Voordat de COVID-19-pandemie toesloeg - met enorme werkloosheid en een nog steeds onzekere voorspelling van hoe een herstel eruit zal zien - leek alles voor de mensen in de VS een stijgende lijn te vertonen
We beleefden immers een record voorspoed, lage werkloosheid en relatieve vrede in de wereld! In alle opzichten was het leven goed. Daarom hadden mensen blij moeten zijn!
Toch hebben de meeste van de 100 miljoen voltijdse werknemers van Amerika, volgens deze Gallup-feiten, waren niet:
"Het Amerikaanse personeelsbestand heeft meer dan 100 miljoen fulltime werknemers. Een derde van die werknemers is wat Gallup bevlogen noemt op het werk. Ze houden van hun werk en maken hun organisatie en Amerika elke dag beter. Aan de andere kant, 16% van de werknemers zijn actief niet betrokken - ze voelen zich ellendig op de werkplek en vernietigen wat de meest betrokken werknemers opbouwen. De overige 51% van de werknemers is niet betrokken - ze zijn er gewoon.
Slechts ongeveer een op de vijf zegt dat hun prestaties worden beheerd op een manier die hen motiveert om uitstekend werk te leveren. Werknemers staan nogal onverschillig tegenover hun baan en het werk dat van hen wordt gevraagd. Organisaties geven hen geen dwingende redenen om te blijven, dus het zou geen verrassing moeten zijn dat de meeste werknemers (91%) zeggen dat de laatste keer dat ze van baan veranderden, ze hun bedrijf verlieten om dat te doen."
Die statistieken geven zeker geen beeld van een tevreden personeelsbestand. En hebben we, na alle gebeurtenissen van 2020, enige reden om aan te nemen dat mensen nu gelukkiger zijn en niet vol zorgen over hun baan en hun toekomst?
Deze cijfers van Gallup wijzen op de leiderschapscrisis waar ik het al een tijdje over heb. Er is een reden waarom mensen ondanks vrede en welvaart niet gelukkig zijn. Binnen onze organisaties hebben mensen meer nodig dan wat ze vinden. Iets diepers.
Waardigheid.
Dit was onlangs mij duidelijk gemaakt in een column van Thomas Friedman, waar hij schreef:
"De armoede van waardigheid verklaart zoveel meer gedrag dan de armoede van geld. Mensen zullen ontberingen, honger en pijn absorberen. Ze zullen dankbaar zijn voor banen, auto's en voordelen. Maar als je mensen vernederd laat voelen, zullen ze wreed reageren in tegenstelling tot elke andere emotie, of gewoon weigeren een vinger voor je uit te steken... Als je daarentegen mensen respect toont, als je hun waardigheid bevestigt, is het verbazingwekkend wat ze je tegen hen zullen laten zeggen of van hen zullen vragen.
Veel bedrijfsleiders vinden dat mensen dankbaar en gelukkig moeten zijn, simpelweg omdat ze een baan hebben. Misschien hebben ze zelfs een goedbetaalde baan met goede secundaire arbeidsvoorwaarden. Maar gewoon een baan hebben en extraatjes krijgen is niet alles."
Ieder van ons, wat voor werk of waar we ook wonen, wil gewoon weten dat wie we zijn en wat we doen ertoe doet. Als leiders in het bedrijfsleven hebben we de geweldige verantwoordelijkheid om mensen te laten weten dat ze dat doen. We hebben de verantwoordelijkheid om de inherente waardigheid van onze mensen te erkennen en die te eren, niet te breken.
Als zoveel mensen elke avond naar huis gaan zonder zich gewaardeerd te voelen, is het geen verrassing dat we tegenwoordig zoveel conflicten zien in gezinnen, onze gemeenschappen en in de wereld. We hebben protesten en onrust in steden omdat mensen zich niet gehoord voelen en het gevoel hebben dat hun waardigheid voortdurend wordt aangevallen.
Als ik aardiger ben tegen mijn vrouw, praat ze met mij.
Ik vertel vaak een verhaal over Steve Barlament, een van onze teamleden bij PCMC in Green Bay, Wisconsin. Op voorstel van een van de leiders nodigde ik een groep van onze teamleden uit voor een vergadering om verslag uit te brengen over een project dat tot aanzienlijke prestatieverbeteringen leidde.
Het waren allemaal de gebruikelijke statistieken, maar toen ze klaar waren, vroeg ik Steve, die ik nog nooit eerder had ontmoet, een simpele vraag die gewoon in mijn hoofd opkwam: "Steve, hoe heeft het je leven beïnvloed?"
Deze groep was niet bereid om binnen te lopen en voor al onze presidenten te spreken, maar zonder een slag te missen, zei Steve: "Mijn vrouw praat nu meer met mij."
Het was ongeoefend, het was spontaan en het was de waarheid. Hij zei:
"Weet je hoe het is, Bob, om op een plek te werken waar je elke ochtend komt opdagen, een kaart slaat, naar je bureau gaat, je wordt verteld wat je moet doen, je krijgt niet de tools die je nodig hebt om te doen wat je moet doen, krijg je tien dingen goed en niemand zegt een woord, en je doet één ding verkeerd en je wordt eruit gekauwd? Je stelt vragen en het duurt een week om een antwoord terug te krijgen. Ze klagen over je salaris of uw voordelen.Weet je hoe het voelt om 's avonds naar huis te gaan naar je familie?Je voelt je behoorlijk leeg.
Ik realiseer me nu, achteraf gezien, dat toen ik me niet goed voelde over mezelf, ik niet zo'n aardige persoon was om in de buurt te zijn. Dat was eigenlijk elke dag. Maar sinds we met dit programma begonnen, heb ik bijgedragen aan het verbeteren van de dingen. Mensen vragen me wat ik denk; ze luisteren naar me, en ik heb echt een kans om dingen te beïnvloeden, inclusief mijn eigen baan. De manier waarop we de nieuwe montagestroom hebben opgezet, werkt echt, en ik kan naar huis gaan met het gevoel dat ik een goede dag heb gewerkt, niet de dag verspild met het najagen van onderdelen of het gevoel dat ik boos ben. Als ik me gerespecteerd voel en weet dat ik een goede dag heb gewerkt, voel ik me best goed over mezelf, en als ik me beter voel over mezelf, ben ik aardiger voor mijn vrouw, en weet je wat geweldig is? Als ik aardiger ben tegen mijn vrouw, praat ze met mij."
Steve voelde zich regelmatig vernederd, zo erg zelfs dat hij het vertrouwen in zichzelf verloor. Hij verloor zijn gevoel van waardigheid en nam die leegte elke avond mee naar huis.
De manier waarop we mensen op het werk behandelen, heeft invloed op hoe ze over zichzelf denken en, op hun beurt, hoe ze de mensen in hun leven behandelen.
Ik sprak onlangs met Donna Hicks, auteur, specialist in conflictoplossing en professor aan Harvard. Ik heb haar boek gelezen, Leiden met waardigheid, waar ze dit zegt:
"Met waardigheid leiden vereist dat we veel aandacht besteden aan de effecten die we op anderen hebben. Zonder dergelijke kennis zullen relatieproblemen die de werkplek teisteren blijven bestaan. De krachtige krachten begrijpen die worden losgelaten bij een schending van waardigheid (woede, wrok en de verlangen naar wraak) en wanneer waardigheid wordt geëerd (liefde, loyaliteit en de wens om zichzelf vrijelijk te geven) zal het voor leiders gemakkelijker maken om te doen wat juist is. Wanneer een dergelijk bewustzijn deel uitmaakt van het repertoire van een leider, mensen gedijen, maar de organisatie gedijt samen met hen."
Ik ben me gaan realiseren dat wat we bij Barry-Wehmiller proberen te doen, een cultuur is die de waardigheid respecteert, en dat is wat onze werkplekken zouden moeten doen, in plaats van een cultuur in stand te houden waarin de waardigheid wordt geschaad. En het erkennen en hooghouden van de waardigheid van onze mensen gaat dieper dan hen alleen respect te geven.
Iedereen is iemands dierbare kind
Toen ik vele jaren geleden een bruiloft bijwoonde en de levensveranderende openbaring kreeg dat... iedereen is iemands dierbare kind, het deed me beseffen dat leiders een geweldige verantwoordelijkheid hebben: om de zorg, inspiratie en ondersteuning te bieden die die kostbare mens nodig heeft om alles te worden wat hij of zij bedoeld was te zijn.
As Donna Hicks zei in een Forbes-interview::
"Waardigheid is iets waarmee we worden geboren - het is onze inherente waarde en waarde. We hebben er weinig moeite mee om het te zien wanneer een kind wordt geboren; het staat buiten kijf of ze iets van waarde zijn. In feite zouden we zeggen dat kinderen zijn van onschatbare waarde, onbetaalbaar en onvervangbaar.
Hoe gaan we om met iets dat van onschatbare waarde, onbetaalbaar en onvervangbaar is? We besteden er onze uiterste zorg en aandacht aan. Ook al zijn we allemaal geboren die deze zorg en aandacht waard zijn, we worden kwetsbaar geboren omdat onze waardigheid wordt geschonden. Anderen met waardigheid behandelen wordt dan de basis van onze interacties. Je hoeft niets te doen om waardigheid te verdienen.
Wij in het bedrijfsleven verergeren deze armoede van waardigheid in de wereld omdat we mensen zien als objecten voor ons succes. Maar voor 40 uur of meer per week hebben we de mogelijkheid om de wereld te veranderen met ons leiderschap."
Met Steve Barlament begon het allemaal met eenvoudig luisteren, wat een uitlaatklep was van opgekropte frustratie en de eenvoudigste manier waarop we kunnen beginnen de waardigheid van anderen te eren. Zoals Thomas Friedman schreef:
"Soms moet je gewoon naar ze luisteren, maar diep luisteren - niet alleen wachten tot ze stoppen met praten. Omdat luisteren het ultieme teken van respect is. Wat je zegt als je luistert, zegt meer dan welke woorden dan ook.
Toen er eenmaal naar Steve werd geluisterd en zijn expertise werd gebruikt, voelde hij zich gewaardeerd. Hij had het gevoel dat hij het verschil maakte. Hij had het gevoel dat hij iets waard was. En toen zijn advies werd gebruikt, ging het op zijn werkdag beter. Hij was niet gefrustreerd. Hij ging voldaan en gelukkig naar huis. Hij behandelde zijn familie anders. Dit is hoe we kunnen beginnen onze gebrokenheid te helen door een einde te maken aan de honger naar waardigheid en mensen naar huis te sturen als betere echtgenoten, ouders, kinderen, vrienden en buren."
Het doet me denken aan een citaat van wijlen Harvard Business School Professor, Clay Christensen:
"De causaliteit van geluk is dat je je energie richt op het helpen van andere mensen om betere mensen te zijn in plaats van op onszelf. Als wat je probeert te doen bij het managen van je bedrijf, betere mensen is, zijn de producten die je maakt en de winstgevendheid die je creëert een bijproduct van het beter maken van andere mensen. Dan kan het een bedrijfsorganisatie creëren die niet lijkt op alles wat we eerder hebben gezien.
Is dit niet het soort bedrijf waarvoor je zou willen dat je dierbare kind werkt? Is dit niet het soort bedrijf? helpen zou willen werken voor? Zou dit niet echt geluk en betrokkenheid bij het personeel creëren?"
Dit is hoe het bedrijfsleven een sterke kracht ten goede kan zijn, door genoeg om hun mensen te geven dat ze het gevoel van waardigheid herstellen, eren en beschermen dat een fundamentele menselijke behoefte is.
Leiders, het is tijd om de hongerigen te voeden in plaats van ze uit te hongeren als ze binnen ons bereik van zorg zijn.