McKinsey en Company is een van de meest, zo niet de meest, prestigieuze adviesbureaus ter wereld. McKinsey creëert onmetelijke waarde voor haar cliënten, beïnvloedt hoe de zakenwereld opereert en produceert veel van 's werelds zakelijke en politieke leiders.
Barry-Wehmiller en onze CEO Bob Chapman werden onlangs genoemd in een belangrijk nieuw boek geschreven door vier McKinsey Senior Partners. Het heet De reis van leiderschap: hoe CEO's leren om van binnenuit te leiden. Het werd geschreven door Hans-Werner Kaas, Dana Maor, Ramesh Srinivasan en Kurt Strovink.
De reis van leiderschap biedt leiders een methode waarmee ze hun eigen leiderschap kunnen beoordelen en hun aanpak opnieuw kunnen uitvinden op een manier die in lijn is met veel van de principes waar Bob Chapman het over heeft, en waar we het vaak over hebben in deze podcast. De auteurs hebben het volgepropt met lessen uit McKinsey's legendarische CEO-leiderschapsprogramma "The Bower Forum", dat de afgelopen tien jaar meer dan 500 wereldwijde CEO's heeft geadviseerd, evenals inzichten die zijn verkregen uit McKinsey's wereldwijde CEO-adviespraktijk. De reis van leiderschap deelt hoe je de psychologische, emotionele en uiteindelijk de menselijke eigenschappen kunt aanscherpen om een werkelijk menselijke leider te worden.
Wij van Barry-Wehmiller zijn vereerd dat we een van de casestudies in het boek zijn, dat verschijnt in hoofdstuk 12, met de titel: For People to Care, Show Them You Care.”
In deze podcast brengen we je een gesprek tussen Bob Chapman en een van de auteurs van De reis van leiderschap, Hans-Werner Kaas. Hans-Werner stelt zichzelf voor en legt de inspiratie achter het boek uit en hij en Bob hebben een zinvolle discussie over het belang van mensgericht leiderschap.
Afschrift
Hans-Werner Kaas:
Dus, mijn naam is Hans-Werner Kaas. Geboren in Duitsland en eigenlijk, dichtbij een Romeinse stad genaamd Trier. TRIER. Het werd gesticht door de Romeinen, 16 voor Christus. Ik denk dat dit is waar ik mijn passie en interesse in zowel de oude als uiteraard ook hedendaagse geschiedenis heb ontwikkeld. En in de context van geschiedenis, en dat is ook belangrijk voor de achtergrond van het boek, was ik gefascineerd door het bestuderen van verschillende leiders uit verschillende historische tijdperken. En zoals je natuurlijk kunt -- we kunnen lang praten over de Romeinen en uiteraard de daaropvolgende eeuwen -- maar dat was zelfs voordat ik begon met mijn universitaire studies en bij McKinsey & Company ging werken. Ik ontwikkelde die passie om leiders en hun kenmerken te begrijpen en zeker wat een goede leider maakt en een niet zo goede, noem het een slechte leider, zeg het in heel eenvoudig en duidelijk Engels aan het eind van de dag.
Dus ik ging naar de middelbare school, ik bracht verplichte tijd door in de Duitse luchtmacht. Trouwens, mijn oorspronkelijke plan was eigenlijk om me aan te melden als officier voor vele jaren in de Duitse luchtmacht als gevechtspiloot. En in de laatste fase werd ik uitgeselecteerd in een simulatortraining. Ik maakte een kleine vliegfout. We zullen u niet lastig vallen met de details, ik was behoorlijk teleurgesteld, maar moest mezelf in die context ook een beetje opnieuw uitvinden. Zei wat kan ik anders doen? En ik bedacht het idee van business. Dus ik studeerde werktuigbouwkunde en bedrijfskunde. Het is een gelijktijdige studie en je kunt het als een gelijktijdige studie in Duitsland doen, maar ik behaalde een masterdiploma in werktuigbouwkunde en bedrijfskunde. En in de overgangsperiode als consultant, werkte ik een jaar bij Daimler-Benz. Hier ontwikkelde ik mijn passie voor automotive.
En daar, heel kort na begin 1991, ging ik bij het kantoor van McKinsey & Company in Düsseldorf en vervolgens in Frankfurt werken. Ik heb zes jaar op het Duitse kantoor gewerkt, geen verrassing, en heb zowel een bekende autofabrikant als een behoorlijk aantal technologie- of autotoeleveringsbedrijven bediend. Ik kwam in '97 naar de VS naar het kantoor in Cleveland, waar ik ruim anderhalf jaar heb doorgebracht. En toen gingen we met een handvol andere collega's, gelijkgestemde collega's, eind '98 naar Detroit om ons kantoor in Detroit op te richten, want geloof het of niet, we hadden geen kantoor in Detroit. En de passie voor ondernemerschap en uiteraard het dienen van de auto-industrie, dat is eigenlijk wat mij aantrok, samen met een paar andere collega's. Dus hoe is dat nu te linken aan het boek? Ten eerste was ik, zou ik zeggen, een klassieke, op intellectueel vlak gerichte consultant. Er was een bedrijfsprobleem om op te lossen, het kon een strategieprobleem zijn, het kon een operationeel probleem zijn, het kon een organisatorisch probleem zijn.
Maar ik denk dat ik heel snel, eerlijk gezegd, met de begeleiding en het werken met klanten, heb geleerd om succes te definiëren en succes niet alleen als financieel succes - we weten dit allemaal, de metriek van financieel succes, enzovoort, enzovoort, of het nu een privé- of een openbaar bedrijf is, maakt niet uit - maar organisatorische gezondheid en mensen die zelfgestuurd zijn, enthousiast om elke ochtend naar hun werk te komen en niet in welke richting dan ook geduwd hoeven te worden, maar die een goed gedefinieerd gemeenschappelijk doel en visie volgen en zien en de manier waarop ze daadwerkelijk worden gemachtigd en inderdaad met zorg worden behandeld, met empathie, is uiteindelijk, als je wilt, het ontsluiten van het potentieel en de opwinding van mensen en van organisaties. Dit was een inzicht dat ik waarschijnlijk in de loop van de tijd heb ontwikkeld, dat niet per se het aanzetten van het licht was. Het was echt meer een constante evolutie gedurende waarschijnlijk vier of vijf jaar. En toen ontwikkelde dat zich uiteraard toen ik klanten wereldwijd en grote Amerikaanse bedrijven bediende, die bekend zijn, maar ook andere bedrijven over de hele wereld. Ik raakte steeds meer gefascineerd door het begrijpen van leiderschap en de verschillende kenmerken van leiderschap. En dat evolueerde ook in 2016 om samen te werken met mijn vriend, collega en co-auteur, Ramesh, om het boek te schrijven en het Bower Forum te leiden, waar Bob je heel goed mee bekend bent, inclusief het feit dat je een Bower Forum-coach bent. Dat is dus een heel korte geschiedenis, hoe ik eigenlijk aangetrokken werd door vragen over leiderschap en wat echt de kenmerken van uitzonderlijk leiderschap definieert.
Brent Steward:
Je zei dat het geen moment van verlichting voor je was, maar omdat je zoveel verschillende dingen leerde als student van leiderschap, zoals je je hele leven al deed, omdat je deze dingen leerde en je realiseerde dat er echt iets anders was dat niet algemeen geaccepteerd werd, hoe makkelijk was dat voor jou om persoonlijk te accepteren? Was het iets dat niet overeenkwam met wat we elke dag zien en moeilijk voor je was om te accepteren of ging het wel naarmate je evolueerde en meer studeerde, ging het makkelijk voor je?
Hans-Werner:
Ik denk dat ik het enerzijds niet zo makkelijk zou noemen, want toen ik op zoek was naar goed onderbouwd wetenschappelijk onderzoek en goed gedocumenteerde inzichten, en op zoek was naar de heilige graal van menselijk leiderschap en hoe je mensen behandelt en hoe je ze daadwerkelijk helpt hun volledige potentieel te bereiken, kwamen deze publicaties pas veel, veel later. Je zou zelfs kunnen stellen dat het waarschijnlijk pas de laatste 10, 12 jaar is. Dat was enerzijds moeilijk, omdat er geen echte, noem het maar een basis of feiten of inzichten waren. Anderzijds was het iets makkelijker op basis van mijn dagelijkse werk met leiders en klanten, of het nu CEO's zijn, maar niet alleen CEO's, want zoals Bob heel goed weet, is CEO absoluut een instrumentele rol. Maar hoe je samenwerkt, hoe je het doel, de missie, maar ook de manier waarop je leidt en opereert, laat zien, is net zo belangrijk. Dus dat dagelijkse werk was voor mij een inspiratie en als je wilt, wijst ook dagelijks en herhalend bewijs erop dat er nog een ander paradigma van leiderschap bestaat.
Dat gaf me echt opwinding. En opnieuw sloot ik me in 2016 aan bij het Bower Forum-team. Ik herinner me nog de eerste die ik deed met mijn, ik noem het mijn leraar, Claudio Feser. Ik deed er een in Londen met hem in 2016. Het was fascinerend omdat het enerzijds was en je Bob benadert, je bent heel vertrouwd, het staat beschreven in het boek met de Bower Forum-methodologie dat deze diepe zelfonderdompeling, et cetera, et cetera. Maar aan de andere kant voelde ik toen ik de eerste keer dat Bower Forum met Claudio leidde, dat is precies wat mijn begrip is van echt uitzonderlijk menselijk leiderschap. Dus ik was zo gefascineerd dat ik na dat tweedaagse Bower Forum in Londen zei: Claudio, ik heb me aangemeld. Ik ben klaar om te gaan. En letterlijk was het vijf weken later, Ramesh, en ik deden er één, eigenlijk twee parallelle om precies te zijn, in New York eind 2016. Dus dat was een klein lichtbol-evenement, dat Bower Forum, de eerste of de tweede. Maar het was bijna alsof ik mezelf vond, ik vond mijn authentieke zelf.
Bob Chapman:
Een van de dingen die ik heb opgemerkt, Hans-Werner, is dat je het woord leiderschap hebt gebruikt, niet management. En in mijn reis, uniek voor jouw reis, zeg ik altijd dat ik managementlessen heb gevolgd, een managementdiploma heb gehaald en een baan in het management heb gekregen. Dus ik dacht dat mijn taak was om mensen te managen. En als ik hierop terugkijk, zeg ik in mijn toespraken dat management voor mij, op basis van mijn 50 jaar ervaring, betekent dat ik mensen manipuleer voor mijn succes.
En leiderschap betekent het rentmeesterschap van de levens die je het voorrecht hebt te leiden. En dus, mijn transformatie, mijn lichtpuntje was toen de lens waardoor ik de 13,000 mensen in onze organisatie zag, veranderde van het zien van hen als functies, ingenieurs, accountants, arbeiders, sales executives, klanten. Mijn lens veranderde van het zien van mensen als functies voor mijn succes naar het zien van hen als iemands kostbare kind, wetende dat de manier waarop ik hen behandelde een diepgaande impact zou hebben op hun leven. Dus, ik vind het geweldig dat je het woord leiderschap gebruikte, want voor mij is leiderschap totaal anders dan management.
Hans-Werner:
Ik ben het er honderd procent mee eens, en de manier waarop ik het heb aangepakt, Bob, is net zoals je zei, je manipuleert mensen om je eigen doelen en succes te bevorderen. En mijn, ik zou zeggen dat een aanvullende beschrijving daarvan is dat management een zeer taakgerichte visie is, waarbij ik zeg een team of een paar individuen, ik moet ze iets laten doen, een taak laten uitvoeren. Omdat de taak hopelijk past in een algehele cascade van verschillende doelen. Ik heb echter een zeer taakgerichte visie. Ik vind het kader ervan leuk, ik gebruik ze als objecten alsof ik ze kan verplaatsen. Het is een beetje zoals zelfs op een schaakbord, ik weet niet of je schakers bent, enzovoort. Je verplaatst figuren van het ene veld naar het andere omdat je wilt winnen, toch? En dat is je objectieve functie. Dus je gebruikt ze als objecten en ik was echt behoorlijk, ik zou zeggen teleurgesteld, ik geloofde niet echt in zo'n aanpak.
En daarom gebruik ik dat leiderschapskader echt proactief en doelbewust. En leiderschap betekent dat je enerzijds wilt begrijpen waarom een individu, een collega, een belanghebbende binnen of buiten het bedrijf met je zou moeten samenwerken om iets te bereiken. En daarachter staat altijd nummer één een gezamenlijk doel. Een gezamenlijk doel is veel eeuwiger, veel langduriger dan het totale rendement voor de aandeelhouder in het tijdsbestek van 12 maanden. Je EBITDA, ROI, wat het ook is, X aantal maanden of een heel aantal jaren, enzovoort. Dus, het doel is waar het begint. En dan nummer twee, je moet de context en het verhaal van elk individu begrijpen, waar ze vandaan komen, waar ze zijn en waar ze naartoe willen. Dan kun je ze enthousiast maken en ze behandelen met fatsoen, vriendelijkheid en zorg, empathie. Bob, dat is een kader dat je echt, ik bedoel ontwikkeld, ik noem het leidinggeven met zorg, leidinggeven met empathie, beide in het boek.
Maar ik heb ook een paar van de artikelen gelezen en meerdere die je me vriendelijk hebt gestuurd. En blijf vooral sturen Bob, ik heb ze allemaal gelezen, ook al zeg ik niet altijd "e-mail ontvangen", ik heb ze allemaal gelezen. Dat is dus mijn kader van leiderschap dat je dat volledige potentieel moet ontketenen door weer zorg te tonen. En er is er een van onze 12 hoofdstukken in deel één en deel twee, de ondertitel van hoofdstuk 12 vat het eigenlijk samen in onze ogen. In mijn ogen heel goed. Als je wilt dat mensen om je geven, laat ze dan zien dat je om ze geeft. Anders gaat het niet werken. Trouwens, dat is een van mijn favoriete subtypen in de verschillende hoofdstukken. Het vat zo goed samen wat het is in termen van menselijk leiderschap.
Bob:
Ja, ik denk dat de CEO Roundtable, de top-CEO's van Amerika, een tijdje geleden met een verklaring kwam, een zeer goed geformuleerde verklaring dat we meer moeten geven dan alleen om de aandeelhouders. We moeten geven om alle belanghebbenden. Het was een elegante verklaring in de Wall Street Journal, een hele pagina. En ik ken een aantal van deze heren, het zijn echt prima heren. Het probleem is dat ze nooit geleerd hebben om te geven. Ze zijn nooit beloond voor het geven. Ze zijn geleerd om doelen te bereiken, voornamelijk financiële doelen. En dus, als we het woord zeggen verzorging, het is een vaardigheid. Het is niet alleen, bedankt, hoe gaat het? Het is een vaardigheid die we moeten aanleren. En wat mij verbaast, als we de teamleden in onze organisatie laten zien dat we om ze geven door ze de vaardigheden van zorgzaamheid, empathisch luisteren, erkenning en viering en een cultuur van dienstverlening te leren, vertellen ze ons niet dat ze een betere boekhoudafdeling hebben. Ze vertellen ons dat hun huwelijk beter is en hun relatie met hun kinderen.
Dus, op mijn reis, mijn educatieve reis, Hans-Werner, werd mij nooit verteld dat de manier waarop ik ons bedrijf zou runnen, invloed zou hebben op het persoonlijke leven van mensen, behalve hun salaris en hun voordelen. En dat was gewoon ongelooflijk indrukwekkend voor mij om te weten dat we voor mensen konden zorgen en ze naar huis konden sturen en betere ouders en betere familieleden konden zijn. En dus kon het bedrijfsleven een krachtige kracht voor het goede in de wereld zijn, omdat we mensen 40 uur per week onder onze hoede hebben. Dus, ik hou van de titel van hoofdstuk 12. Ik ben echt geraakt door die titel, omdat zorg een woord is dat ik universeel vind, mensen willen verzorgd worden. En het goede nieuws is dat wanneer ze zich verzorgd voelen, het hen de mogelijkheid geeft om voor anderen te zorgen.
Hans-Werner:
Goed gezegd, Bob. En zoals je het woord zorg en leiderschap noemde, is er nog een andere heer, een bekende zakenleider die altijd in me opkomt: Alan Mulally, de voormalige CEO van Ford Motor Company en ook voormalig CEO van Ford, Boeing, sorry, Boeing Commercial Airplanes divisie, voordat hij in 2006 bij Ford kwam als CEO. Hij gebruikte het kader van leiden is dienen. En ik denk dat dat heel, heel krachtig is. Leiden is dienen, en je hebt gelijk Bob. Het is niet alleen je aandeelhouder dienen, laten we zeggen aandeelhouders van Barry-Wehmiller, waarvan je in feite zelf een aandeelhouder bent, uiteraard de grootste aandeelhouder. Het is een heel unieke situatie. Maar stel dat je in een beursgenoteerd bedrijf zit, dan dien je uiteraard de aandeelhouders. Je dient zeker de belanghebbenden in termen van niet alleen leveranciers, maar ook klanten, maar ook de gemeenschappen in termen van ecologische duurzaamheid, verantwoordelijkheid, maar leiden als dienen.
Dat is een uitstekende omlijsting. En terwijl ik nadacht toen we het boek in januari dit jaar afrondden, benaderde ik Alan Mulally en zei: Alan, zou je zo vriendelijk willen zijn om een paar regels van een aanbeveling te schrijven? Hij antwoordde met een kant-en-klare versie van een aanbeveling, 24 uur later. En het is een van de vijf aanbevelingen op de achterkant van het boek. En het herinnert me er altijd aan, nogmaals, leidend om te dienen. En in alle verschillende sessies, gesprekken die ik met hem had, leidend om te dienen. Er zijn dingen die je meeneemt als je met leiders en mensen omgaat. Dat is één ding dat ik meenam, leidend is ook dienen.
Bob:
Ik werd anderhalf uur geïnterviewd door de professoren organisatieontwikkeling van een grote universiteit. En na een interview van anderhalf uur zeiden ze tegen me: jij bent de eerste CEO die we ooit hebben gesproken die nooit iets over je product heeft gezegd. En ik pauzeerde even. Ik zei: ik heb het afgelopen anderhalf uur over ons product gehad. Onze mensen zijn ons product. Oké. Ik ga niet met trots naar mijn graf voor de machines die we bouwen. Ik ga met trots naar mijn graf voor de mensen die die machines hebben gebouwd, die hen compleet verrast hebben. En nogmaals, ik denk dat we, in lijn met Alan, daarom een uitdrukking in ons bedrijf hebben gekregen, ons leidende principe van leiderschap is, we meten succes af aan de manier waarop we de levens van mensen beïnvloeden. Onze teamleden, onze klanten, onze gemeenschappen, en we moeten nadenken over onze acties, hoe ze mensen beïnvloeden.
En dat is de poolster van onze organisatie. En als we beslissingen nemen, proberen we te bedenken hoe dit de levens van de mensen zal beïnvloeden, hoe dit besluit zal beïnvloeden. En het heeft ons echt geholpen om het denken te verheffen als we beslissingen nemen, omdat het de levens van mensen beïnvloedt. En dus die soort afstemming met Alan bij Ford Motor Company, onze mensen zijn ons doel. En nogmaals, het verbaast me nog steeds dat als we mensen op onze universiteit leren hoe ze moeten zorgen, want weet je nog dat ik tegen je zei, je kunt mensen vragen om te zorgen, maar ze weten eigenlijk niet hoe ze moeten zorgen. Je moet ze leren hoe ze moeten zorgen. En dat is wat we doen op onze (interne) universiteit -- die de impact heeft gemaakt die Ramesh en jij hebben gevoeld -- is die opzettelijke beweging van het gebruiken van mensen naar het zorgen voor mensen. En we zeggen altijd, je kunt menselijke en economische waarde creëren in harmonie. Ze zijn niet in disharmonie, ze zijn daadwerkelijk in harmonie, wat je in je boek stelt.
Hans-Werner:
Goed gezegd, goed gezegd.
Brent:
Voortbordurend op wat jij en Bob net bespraken toen jullie denken over leiderschap zich ontwikkelde, hoe heeft dat jullie werk met jullie cliënten beïnvloed? Hoe reageerden zij op dit soort ideeën, die niet de norm zijn zoals we al een beetje hebben vastgesteld? Hoe reageerden zij daarop en hoe integreerde jij dat in je werk met je cliënten?
Hans-Werner:
Op een heel fundamentele manier, Brent, is het korte antwoord. Laat me dat kort beschrijven. Ten eerste heb je een echt betrouwbare basis nodig, een basis van vertrouwen om een dergelijk gesprek aan te gaan over wat een geweldige menselijke leider is. Waar sta je vandaag? Waar wil je zijn, waar zou je moeten zijn en hoe kom je daar? Dus, je moet een heel vertrouwde relatie hebben. En in mijn interacties met leiders en CEO's, is dat in de loop van de tijd geëvolueerd. Ik begon in het begin misschien maar met een of twee te werken om te onderzoeken hoe open ze zouden zijn. Omdat de feedback die je geeft, Brent, soms ook een beetje, je zou het harde feedback kunnen noemen, in termen van, "toon je eerst als een echt mens op het werk. Vertoon je niet als een taakcontroleur en zeg, we hebben afgesproken dat je deze acht taken moet voltooien en ik moet je daarvoor verantwoordelijk houden. En als je het werk niet doet, houd ik je daar nog meer verantwoordelijk voor." Mijn antwoord daarop is altijd, als mensen zichzelf niet verantwoordelijk houden, dan is er een nog fundamenteler probleem. Ze houden zichzelf meestal verantwoordelijk, ze willen allemaal succesvol zijn. De vraag is hoe je ze helpt en hoe je ze kunt ondersteunen met je mensgerichte leiderschapsaanpak?
Dus na verloop van tijd, in noem het stap twee, begon ik a.) uit te breiden van een of twee CEO's naar meer CEO's of leiders om te experimenteren met ons denken in onze aanpak, Bob, en ik werd ook een adviseur, coach, counselor, hoe je het ook wilt noemen. Ik werd er brutaler mee. Ik werd brutaler en raakte inderdaad onderwerpen aan als empathie en zorg en ging zelfs terug naar heel specifieke vergaderingen of interacties waarbij ik niet veel empathie of zorg zag. Ik zag niet veel nederigheid. En trouwens, het is altijd die evenwichtsoefening. We beschreven de evenwichtsoefening in het boek, nederigheid gepaard met zelfvertrouwen, assertiviteit, vastberadenheid maar ook gepaard met empowerment. Die evenwichtsoefeningen zijn erg belangrijk.
Dus ik gebruikte voorbeelden uit het echte leven om die beoordelingen te doen als ik dat wilde, maar het was een co-beoordeling. Het was niet alsof ik een schoolmeester was die ze maakte en zei: Hé, ik heb je vandaag geobserveerd, sorry, het is hooguit D plus of C min. Maar ik zei, ik heb dat gedrag geobserveerd. Waarom denk je, ten eerste, heb je dat gedrag ook geobserveerd als je erover nadenkt, wat je gisteren deed in de vergadering? En dan, als je wat dieper gaat, zegt hij of zij, ja, dat deed ik. En ik zei, nou, waarom denk je dat je dat deed?
Was het onbewust of was je ergens boos over? Wat zijn de oorzaken? Dus als je daarin duikt, en trouwens, dit zijn ook methodologieën van diepgaande zelfintrospectie die we toepassen in het Bower Forum, ga je veel, veel dieper. Je gaat twee of drie niveaus lager, onder het oppervlak. Dit is waar je leiderschap en mensen echt kunt veranderen, nogmaals, leidinggeven van binnenuit, wat betekent dat jij, jezelf, wijzelf als leiders, we moeten onze menselijke eigenschappen eerst van binnenuit veranderen, voordat we het laten zien en ons bezighouden met anderen in het team en de bredere organisatie.
Brent:
Dus al die dingen die je deed, al die dingen die je leerde, en toen kwam het Bower Forum, en je zei dat dat een klein lichtpuntje was. Hoe leidde dat allemaal tot het boek om het boek te schrijven?
Hans-Werner:
Dus door de jaren heen -- en slechts een paar snelle statistieken -- tot aan het moment dat we het Bower Forum begin 2012 en 2011, begin 2012, begonnen, en het Bower Forum trouwens evolueerde in de eerste 18 tot 24 maanden. We waren in het begin wat meer, ik zou zeggen, gericht op het leerboek. Die methodologie om onder de oppervlakte te duiken, de persoonlijke motiverende krachten te begrijpen, de persoonlijke worstelingen, hoe je een menselijker leider kunt worden. Dat alles evolueerde in de loop van de tijd. En toen we dat gesprek hadden in augustus 2021, dus ongeveer drie jaar geleden, namen Ramesh en ik, na een Bower Forum-sessie te hebben geleid, eigenlijk een stap terug en zeiden we, wat heb je de afgelopen jaren echt geleerd? En trouwens, we hebben ongeveer 145 Bower Forums geleid, ik denk dat het in totaal 520 Bower Forums zijn, ongeveer XNUMX plus CEO's hebben in al die jaren deelgenomen.
We begonnen eigenlijk op een heel simpele manier die inzichten op te schrijven. En eerlijk gezegd was er maar één pagina. Het was niets meer of een gesprek dat we hadden en we zeiden dat we deze inzichten moesten brengen naar het bredere publiek van leiders in het bedrijfsleven, maar ook daarbuiten. Wat we beschrijven in het boek en onze kernstelling van mensgericht leiderschap en de inside out-benadering, we zijn er sterk van overtuigd dat dit waardevol is voor een leider in de publieke sector, de overheidssector, in de filantropie, in de academische sector, enzovoort. Niet alleen voor het bedrijfsleven, ze zijn erg belangrijk, maar aan de ene kant waren we al die geleerde lessen aan het herdenken en vastleggen en we waren erg onder de indruk en ik zou zeggen nederig. En tegelijkertijd zeiden we, maar het is maar een heel klein publiek dat ze heeft ervaren. Dat zijn een paar honderd CEO's, trouwens geweldig, maar het zijn maar een paar honderd CEO's.
Er zijn zoveel leiders in de wereld in verschillende rollen. En dan zijn het wij en onze andere, noem het Bower Forum coaches, zowel een paar andere McKinsey senior partners als onze CEO's als coaches zoals Bob en anderen. Zo ontstond het idee om de inzichten te delen en het debat over mensgericht leiderschap te openen of om het te verbreden, te verdiepen, omdat -- Iedereen doet er toe, Bob heeft het boek duidelijk al veel eerder gepubliceerd op een veel diepgaandere manier -- dat was de oorsprong van het schrijven van het boek, een goede drie jaar geleden. En we waren heel erg, ik zou zeggen in het begin, we wisten niet echt wat het exacte eindproduct zou zijn drie jaar later. Ja, de grote thema's waren, ik zou zeggen min of meer duidelijk, maar hoe het evolueerde, hoe we menselijk leiderschap in die, noem het leiden en beoordelen, zelfreflectie, jezelf opnieuw uitvinden eerst, wat we deel één noemen in ons boek voordat je dan leidt naar de buitenkant van je team, je bredere organisatie.
Dat alles was in ontwikkeling. En vandaag in het Bower Forum, weerspiegelen we die methodologie om daadwerkelijk een betere grip te krijgen op uzelf, uw emoties, uw gedachten, uw eigen gedrag. Het gebeurt uiteraard in een zeer goed gedefinieerde constructie. We hebben meestal drie tot vier andere peer CEO's in de kamer, vergezeld door een McKinsey-partner, en dan het faculteitsteam, mensen zoals Bob, anderen, actieve CEO's, voormalige CEO's en mensen zoals Ramesh en ik als gastheren. Dat was echt de diepgaande aard van het ontwikkelen van het boek. En het boek op zich was een fascinerende reis, want hoe meer we dieper graven, hoe meer we onszelf vertrouwd maakten met menselijk leiderschap, omdat er altijd een nieuw aspect was dat we ontdekten. En toen zeiden we, oh ja, dat Bower Forum, drie maanden geleden, er waren een of twee CEO's, zij hadden precies hetzelfde probleem, en toen ontstond er een patroon en we hebben de inzichten uit het patroon gekaderd en geëxtraheerd.
Bob:
Ik had de kans, Claudio Feser nodigde me uit voor het Bower Forum waar ik de eer had aan deel te nemen, en Ramesh was de partner voor ons evenement in New York. Toen jullie vieren bij elkaar kwamen -- en jullie hebben honderden CEO's en 145 forums gehad -- weet je nog wat Ramesh opviel? Ik voel me ongelooflijk vereerd dat je onze reis van Truly Human Leadership hebt opgenomen in hoofdstuk 12 van het boek en de interesse die je sindsdien hebt getoond. Maar hoe droeg wat hij zich herinnerde over mijn deelname aan ons forum bij aan de boodschap die je in het boek wilde delen?
Hans-Werner:
Dus ik doe mijn uiterste best om mijn vriend Ramesh te vertegenwoordigen, maar je zou hem de vraag misschien volgende week ook moeten stellen. Maar dit is wat ik heb meegenomen uit de gesprekken die Ramesh en ik hadden toen we heel, heel snel, helemaal enthousiast waren. Niet alleen besloten we zo enthousiast om je uit te nodigen om in het boek te verschijnen, om geïnterviewd te worden voor het boek. Het was echt dat door de jaren heen in die Bower Forums, en ik geef je een kort statistisch getal omdat het relevant is, waarom je zo'n geweldige bijdrager was en nog steeds bent. We hebben gekeken naar de meeste onderwerpen die CEO's selecteren voor het Bower Forum, en er is voorbereiding voorafgaand aan het Bower Forum. We adviseren de CEO en McKinsey & Company partners om de twee of drie onderwerpen te kiezen die het meest in hun gedachten zijn, voorbereid te komen, de industrie te begrijpen, de context van het bedrijf, et cetera, et cetera.
En wat heel opmerkelijk is, is dat 57% van de deelnemers onder andere een onderwerp van persoonlijk leiderschap en persoonlijk operationeel model kiest. Er zijn er altijd een paar die met een meer klassieke strategische agendaontwikkelingsvraag komen. Het kan een organisatorische vraag zijn, enzovoort. Het kan een betrokkenheid bij een bestuur zijn als een belangrijke vraag om te selecteren. Maar verreweg de meesten komen naar het Bower Forum om daadwerkelijk advies te krijgen en diep te duiken in persoonlijk en menselijk en leiderschapsoperationeel model en hun eigen leiderschapsgedrag en -attributen. En kijkend naar deze statistieken, en dat was iets dat ons al duidelijk was voordat we naar de statistieken keken. Trouwens, toen Ramesh en ik spraken, zeiden we heel snel: er is niemand die beter kan praten over dat onderwerp van persoonlijke evolutie en een mens zijn op de werkplek en een leider op de werkplek dan Bob.
En dat was, bedoel ik, ook wat hij meenam van het seminar van het Bower Forum, dat jij daadwerkelijk hebt gesteund en bijgewoond. Want als we coaches hebben bij het Bower Forum, als je zelfs maar één sessie met ze hebt gedaan, zijn er altijd een of twee kenmerken die je heel snel meeneemt en zegt, ja, deze man, "Mark", hij was zo betrokken bij de stakeholders, hij investeerde tijd in het leren kennen van zijn managementteam. In het geval van Bob was het dat ik het de menselijke benadering van leiderschap noemde, wat ik denk dat het op het moment dat jij aanwezig was, Bob, misschien voor jou natuurlijker was, maar voor de wereld waarin we opereerden, is menselijk leiderschap en zelfs vandaag de dag, iets dat nog veel meer pleitbezorging nodig heeft. Dus dat is wat we meenamen van je bijdrage aan het Bower Forum. En nogmaals, het was een voor de hand liggende keuze dat je een bijdrage zou leveren aan het boek.
Bob:
Het Bower Forum was een heel unieke omgeving, vertrouwelijkheid, kleine groepen, diepe relaties, echt eerlijk in ruil, geen manipulatie. Dus nogmaals, ik voel me vereerd dat ik waarschijnlijk 10 jaar geleden dat Bower Forum had en Ramesh en ik zijn sindsdien met elkaar verbonden gebleven. Maar ik denk dat de evolutie van mijn denken van management naar leiderschap, van mensen gebruiken naar zorgen voor mensen, het feit dat het in uw boek is vastgelegd, enorm betekenisvol voor mij is. En deze boodschap van genezing, het genezen van de armoede van waardigheid in de wereld waar mensen zich niet gebruikt voelen, maar verzorgd voelen. Dus, als een CEO voor u staat en zegt, oké, ik ga dit boek pakken en ik ga het lezen, wat wilt u dat ik hieruit haal? Wat is volgens u en Ramesh en uw medeauteurs de belangrijkste boodschap van het boek? Als u in een paar woorden zou moeten zeggen, wat is de echte boodschap die u wilt dat de lezer, de CEO, de leiders in verschillende delen van de organisatie, uit het boek haalt?
Hans-Werner:
Ik zou het samenvatten in drie korte punten. Het eerste punt, dat de kern is, wees en toon je in de eerste plaats als een mens wanneer je een leider bent in een organisatie en echt menselijke eigenschappen aanneemt en toont, nederigheid, zorgzaamheid, empathie, ook wijsheid - wat niet altijd "vuur schieten" is op een probleem, et cetera - reflecterend. Dus, we hebben eigenlijk een kader waarin we zeggen: leer management af en leer opnieuw om een menselijke leider te worden. Dat is ons kader. Dit is de belangrijkste boodschap. En dan zijn er een paar, noem het ondersteunende boodschappen. Het tweede punt is, nou eigenlijk hoe doe je dat? Dat is dwingend dat ik op die manier zou moeten evolueren als leider. Dit is wanneer we pleiten voor die inside out-benadering, die ook vanuit een methodologisch standpunt is ingebed in de Bower Forum-benadering voor CEO's. Maar het werkt voor elke leider.
Je hoeft geen CEO te zijn om dat te doen. Voor elke leider. Het is absoluut aanpasbaar en haalbaar. En van binnen naar buiten betekent eerst inzicht. Doe je eigen zelfbewustzijn, controleer zelfreflectie waar je staat ten opzichte van deze menselijke eigenschappen en wat die motiverende krachten zijn die bepaalde gedragingen en emoties in jouw naam aansturen. En doe dan een zelfevaluatie waar je naartoe wilt. Dat is wat dan het heruitvindingsgedeelte wordt genoemd. Welke leider was je bedoeld te zijn of ben je bedoeld te zijn als mens, als menselijke leider? En dan moet je uiteraard een pad hebben. Het pad zal trouwens wat tijd kosten, want, Bob, zoals je zei, er zijn vaardigheden die geleerd moeten worden. Het is gemakkelijk om te zeggen, ik geef om mensen. Maar hoe dat gebeurt, is dat je ze vraagt: "Hoe gaat het met je?" En dan luisteren de meeste mensen niet eens naar het antwoord.
Ze zeggen: "Hoe gaat het met je?" Nou, laat ik kort zeggen: "Het gaat goed, maar dit is wat er aan de hand is." En ze draaien zich al om. Draai je om, ga door naar het volgende onderwerp. Dus, het begrijpen en onderwijzen van die basisprincipes van zorg en luisteren. Trouwens, je eerste stap in je methodologie van zorg, empathisch luisteren, is zo belangrijk omdat het echt betrokken luisteren is. Je luistert. Als iemand je een minuut of twee minuten antwoord geeft: "Hoe gaat het met je?" Moet je luisteren. Je kunt niet zomaar zeggen: laten we doorgaan. Laten we beginnen met de agenda. Dat is dus wat die heruitvinding primair betekent voor menselijke eigenschappen. Heel, heel belangrijk. Dan inderdaad in stap twee, van binnen naar buiten, dus het begrip leiderschap van buitenaf noemen is hoe je dat laat zien in de dagelijkse interacties met je collega's in je bedrijf, in je instelling, belanghebbenden binnen, buiten. Dat is deel twee van het boek.
Dus dat is van binnen naar buiten. En we hebben de aanpak van het boek beschreven. Er is trouwens een heel praktisch idee in het boek, in de appendix die we hebben beschreven, zogenaamde micropraktijken: leid jezelf, leid je team, leid je organisatie. En in elk van die drie categorieën hebben we 10 subpunten en verschillende voorbeelden eronder, zodat er een praktische gids is voor persoonlijke of professionele heruitvinding. En dan het derde punt, we weten allemaal dat leiderschap geen wiskundige formule is. Er zijn momenten waarop je een balans moet vinden tussen het zijn van een nederige leider en een leider die richting geeft, gezien de externe factoren die dat nodig kunnen maken. Maar je moet beide in verschillende situaties in balans brengen. Of hoe je een assertievere leider bent. Maar tegelijkertijd wil je mensen ook betrekken, ze machtigen. Dus die evenwichtsoefening van leiderschap of het managen van verschillende polariteiten is net zo belangrijk. Dus mensgericht leiderschap, van binnen naar buiten transformatie en evenwichtsoefening als leider. Dit zijn de drie vragen slash de drie belangrijkste stellingen en inzichten van het boek.
Bob:
Ik zeg dat een leider degenen in hun zorg een gefundeerd gevoel van hoop voor de toekomst geeft, dat ik mijn leven aan uw leiderschap kan toevertrouwen. Ik kan besluiten om een gezin te stichten, een huis te kopen, mijn kinderen naar school te sturen. Dus, voel ik me veilig in uw zorg? Oké. En ik denk dat dat een van de kenmerken van leiderschap is. De andere vraag in termen van, ik vroeg u, welke boodschap u wilt sturen naar leiders, welke boodschap stuurt uw boek naar raden van bestuur die, als u wilt, de organisatie leiden? Welke boodschap zou u willen zien dat bestuursleden die dit lezen krijgen in termen van hun rentmeesterschap van de organisatie?
Hans-Werner:
Dus ik zou je een paar suggesties willen geven hoe we dat zouden kunnen aanpakken of communiceren naar bestuursleiders. Ten eerste zouden deze bestuursleiders die zelfevaluatie, zelfreflectie zelf moeten doen voor hen als leden van de raad van bestuur. Daar begint het. Want wat ik heb gezien in bijna nu, nou ja, 33 jaar bij McKinsey toen ik in januari eerder dit jaar vertrok, is dat raden van bestuur niet echt functioneren als teams. Ze zijn meestal een verzameling interessante individuen die elk een eigen agenda kunnen hebben. Dus ze moeten eerst die zelfevaluatie doen waar ze staan als menselijke leider en als mens, ik noem het nu een menselijk team, moeten dat eerst doen. Heel belangrijk. Het tweede ding, wat raden van bestuur zouden moeten doen, een van de misschien wel de meest diepgaande taken van een raad is het selecteren en ontwikkelen van de juiste leiders. En het begint zeker bij een CEO, geen twijfel mogelijk.
Omdat het bestuur uiteindelijk, zoals een andere boekauteur me altijd herinnert, John Plant, zegt: nou, het bestuur kan je aannemen en ontslaan. Dat is dus duidelijk een simpele weergave van de feiten trouwens. En tegelijkertijd, als we het hebben over het aannemen en ontslaan zoals we het noemen, heeft de rol van people development of selectie voor het bestuur menselijke eigenschappen in gedachten, net zoveel als je vaardighedengerelateerde eigenschappen in gedachten hebt, net zoveel als je andere aspecten van een leider in gedachten hebt. Maar je moet menselijke leiderschapseigenschappen in gedachten hebben. En John Plant herinnert me daar altijd aan. Ik herinner me het Bower Forum dat ik met hem organiseerde, misschien was het in het jaar 2017, 2018, en we hadden ook een diepgaande introspectie van alle drie de CEO's in ons Bower Forum. En we hadden het inderdaad over het zorgen voor mensen, Bob, wat je zei, geef ze een gefundeerd gevoel van hoop voor de toekomst.
Om dat te doen, om dat te kunnen doen, moet je de achtergrond en het verhaal van elke persoon of de sleutelpersonen waarmee je te maken hebt begrijpen. En John herinnerde me er altijd aan, en hij deelde dat in dat Bower Forum de eerste keer dat hij het deed, vele malen daarna, maar ook in de organisaties die hij heeft geleid en nog steeds leidt. Begrijp je het verhaal van de persoon met wie je omgaat echt en heb je interesse om zijn of haar verhaal te begrijpen? Dit is diepgaand om iemand een gevoel van zorg, empathie en hoop te geven. Als je iemands verhaal niet begrijpt, hoe wil je dan authentiek voor hem of haar zorgen? Het is een tegenstrijdigheid op zich.
Bob:
Een van de dingen die ik geloof, in termen van een echt menselijke leider zijn, is dat je fundamentele verantwoordelijkheid het ontwerp van je bedrijfsmodel is. Omdat je vermogen om goed te zijn voor je mensen een functie is van je vermogen om waarde te creëren, economische waarde en menselijke waarde. En dus als je bedrijfsmodel faalt, ga je mensen pijn doen. Dus als bestuur, als CEO, als teamlid, moet je constant zeggen, zijn onze mensen veilig bij onze zorg? Is ons bedrijfsmodel robuust? En dat is een van de primaire verantwoordelijkheden die een bestuur, een CEO, de leiders hebben, zijn de mensen die we uitnodigen in onze organisatie veilig bij onze zorg? Omdat dat ze een gevoel van waardigheid geeft, dat geeft ze een gevoel van veiligheid en dat ze ertoe doen. En ik zeg altijd dat we mensen elke avond naar huis willen sturen wetende dat wie ze zijn en wat ze doen ertoe doet en dat ze veilig zijn bij onze zorg. Dus dat is een sterke focus op het bedrijfsmodel en de cultuur. Ik zeg altijd dat het bedrijfsmodel de motor is en de cultuur de premium brandstof die in die motor gaat, waardoor die motor optimaal kan presteren.
Hans-Werner:
Goed gezegd, ja, het bedrijfsmodel is de motor of de auto en de cultuur is de brandstof, of noem het een duurzame brandstof. Ik moet zeggen dat duurzame brandstof ook een goede manier is om de formulering of het kader een beetje uit te breiden. Maar je hebt helemaal gelijk. En die verantwoordelijkheid van de leiders van de raad van bestuur om dat gevoel van veiligheid en waardigheid te bieden en dat dingen, wat ze doen, ertoe doen, is zo cruciaal. Trouwens, ik vind je andere zelfstandig naamwoord, waardigheid, wel leuk, want economische onafhankelijkheid van mensen en veiligheid is ook een vorm van waardigheid. Als je geen economische onafhankelijkheid hebt en je onzeker bent over wat de toekomst voor jou en je familie in petto heeft, is het moeilijk om te voelen dat je omringd bent door waardigheid. Ik bedoel, ik heb het nu over de persoonlijke waardigheid van het individu als individu. Dat is zo belangrijk, economische waardigheid. En dat is trouwens iets, zoals je natuurlijk weet, zelfs in onze maatschappij hier en in veel andere maatschappijen en landen, hebben we groot werk te doen op het gebied van economische waardigheid en onafhankelijkheid voor mensen. En het is zo belangrijk. Als je het gevoel hebt dat je voor de mensen in je familie kunt zorgen, een goede rentmeester kunt zijn, enzovoort, dan heb je ook een groter gevoel van waardigheid. Je hoeft dan namelijk niet om steun of hulp te vragen, maar je kunt wel degelijk zorg en rentmeesterschap bieden aan anderen.
Bob:
Een professor aan Harvard stuurde me een artikel dat Tom Friedman een paar jaar geleden schreef, waarin stond dat we meer dan een gebrek aan geld hebben, een gebrek aan waardigheid in deze wereld. En als mensen zich niet gewaardeerd voelen, voelen ze zich gebruikt, voelen ze zich vernederd. En als ze zich vernederd voelen, zie je woede en onrust zoals je nog nooit eerder hebt gezien. Nogmaals, als de lens waardoor we de mensen zien, we hebben het voorrecht om intern en extern te dienen, mensen niet als functies ziet, maar als iemands kostbare kind en hen met respect en waardigheid behandelt, hen een gevoel van veiligheid geeft, zouden we veel van de angst en depressie die we hebben in deze welvarende economie kunnen genezen. En dat is aan onze leiders om dat te doen. Een diepe verantwoordelijkheid om mensen te laten zien dat ze ertoe doen, wat een gevoel van waardigheid creëert, wat van invloed is op de manier waarop ze omgaan met, zich gedragen in hun gezin, in onze gemeenschappen en de wereld.
En dus denk ik dat jouw boek mensen wakker schudt voor een hogere roeping dan alleen financieel succes. Om menselijke waardigheid te bereiken, zodat mensen 's avonds naar huis gaan met de wetenschap dat ze ertoe doen en hun gezin dienovereenkomstig behandelen. Vergeet niet dat mij in mijn opleiding nooit is verteld dat de manier waarop ik Barry-Wehmiller zou leiden, het persoonlijke leven van mensen zou beïnvloeden. Maar dat 95% van de feedback gaat over hoe het hun huwelijk en hun relatie met hun kinderen beïnvloedt. Dus we zien de helende kracht van organisaties om menselijke en economische waarde en harmonie te creëren en veel van de gebrokenheid te helen die we in deze wereld zien,
Hans-Werner:
Honderd procent mee eens. En dat beschrijft eigenlijk zo goed wat je zei, Bob, het maatschappelijk doel en de rol van organisaties, bedrijfsorganisaties en andere organisaties. Omdat er een gezond, ik noem het overdrachts- of spillovereffect is van empathische behandeling, behandelen met waardigheid, met zorg. Als je gewend bent om dat elke dag te doen in je organisatie, in je team, is de kans groot dat je hetzelfde zult doen in je familie met je vrienden, misschien in je sportteam, welke andere maatschappelijke gemeenschap je ook bent, is erg groot. Dus dit is inderdaad het doel. Wat we ook hopen met ons boek, De reis van leiderschap, hopen we daaraan bij te dragen. En eerlijk gezegd is het bijna een interessante uitbreiding van Iedereen doet er toe.
Bob:
Als mensen zich verzorgd voelen, oprecht verzorgd, dan geeft dat hen de capaciteit om voor anderen te zorgen. En dus wat we zeggen, en ik denk wat u zegt, is dat zakendoen een kracht voor het goede in de wereld kan zijn, niet alleen economische welvaart, maar menselijke welvaart. We hebben een industriële revolutie gehad, nu hebben we een menselijke revolutie nodig waarbij mensen ons doel zijn. We gebruiken mensen niet, we zorgen voor mensen, en we creëren menselijke en economische waarde en harmonie. En ik denk dat uw boek, afkomstig van een organisatie met uw reputatie en betekenis in de wereld om afstemming te krijgen van Truly Human Leadership en nu het werk dat u en Ramesh en uw collega-partners hebben gedaan, De reis van leiderschap, zouden we de wereld kunnen laten beseffen hoe helende kracht het heeft om voor mensen te zorgen.
We hebben het voorrecht om leiding te geven, ze elke avond naar huis te sturen met de wetenschap dat wie ze zijn en wat ze doen ertoe doet, en dat hun betere ouders, betere familieleden, betere gemeenschapsleden zijn, en dat ze een gevoel van waardigheid hebben. Dus ik denk dat je boek kan ontwaken, en nogmaals, de geloofwaardigheid van McKinsey en het werk dat je hebt gedaan, dragen echt bij aan, naar mijn mening, de betekenis van de boodschap in de wereld. Gezien de laatste 48,000 McKinsey-professionals die ik heb gehoord en het aantal cliënten in de wereld, zou je een enorme impact kunnen hebben op het genezen van deze armoede aan waardigheid in de wereld met je boek en via de organisatie die je reis begeleidde.
Hans-Werner:
Goed gezegd, dit is onze ambitie, Bob. En ik denk dat het enige dat ik zou willen toevoegen, Brent en Bob, is dat we jullie, Bob en Barry-Wehmiller, voortdurend nodig hebben als pleitbezorgers van de kracht van het goede van menselijk leiderschap. Ik weet dat jullie dat zullen zijn, maar ik ben enthousiast. Het echte werk begint pas. Omdat je de boodschap naar buiten moet brengen. Je moet de boodschappen bespreken. Je moet mensen overtuigen, je moet luisteren naar hun zorgen, hun perspectieven, welke tegenargumenten ze hebben en hoe je ze betrekt en overtuigt. Dus, de reis gaat door of de reis eindigt nooit. En trouwens, ik vind dat kader om veel verschillende redenen erg leuk. Het is ook de titel van het zogenaamde conclusiehoofdstuk in het boek, "The Journey Never Ends." En toen ik mijn McKinsey afscheidsmemo aan partners over de hele wereld schreef, was het half januari van dit jaar, ik koos de titel, "The Journey Never Ends." Dus ik ben er erg enthousiast over omdat het een voortdurende, doorlopende missie is die we voor ons hebben.