Jacob Stoller verscheen eerder in onze podcast om zijn laatste boek te bespreken, De Lean CEO: de weg naar uitmuntendheid van wereldklasse. Een aantal jaren later heeft hij een nieuw boek: Productiviteit opnieuw uitgevonden: ontkracht mythes over prestaties om duurzame groei te realiseren.
Deze aflevering bevat een fascinerend gesprek over de evolutie van Jacobs denken tussen het schrijven van zijn twee boeken die samenkwamen rond het idee van productiviteit. Kijken we vooral naar het idee van productiviteit door de juiste lens en hoe kunnen bedrijven het idee van productiviteit op een duurzamere manier benaderen? Een manier die niet alleen het bedrijf ten goede komt, maar ook de mensen binnen het bedrijf.
Ook in deze aflevering bespreken we onderwerpen die momenteel centraal staan in de productiviteitsdiscussie, zoals AI en werken op afstand. Jacobs onderzoek naar deze aspecten van productiviteit zal u misschien verbazen.
Afschrift
Jakob Stoller:
Ik kom dit hele veld echt binnen als journalist. Ik ben sinds ongeveer het millennium een business/tech-journalist. Dus ik doe dit soort dingen al een tijdje. En ik begon eigenlijk met technologie, en toen ontdekte ik de Lean World rond 2010 en was ik er echt door geïntrigeerd omdat er ineens een manier was om mensen te managen waar ik nog nooit van had gehoord, maar het draait allemaal om het respecteren van mensen en het gebruiken van de creativiteit van mensen om het bedrijf te laten groeien, het bedrijf te laten groeien door hogere productiviteit, betere kwaliteit, dat soort dingen. Dus ik werd een behoorlijke volgeling daarvan en dat leidde uiteindelijk tot mijn boek, De Lean-CEO, zo heb ik Bob Chapman ontmoet. En De Lean-CEO was eigenlijk een onderzoek naar de, denk ik, executive-hoek van Lean. Veel boeken over Lean gaan over de praktische dingen die op de werkvloer worden gedaan.
Zeer, zeer uitstekende boeken trouwens. Maar ik voelde dat er behoefte was aan meer begrip van wat er gebeurt in de bestuurskamer, wat er gebeurt, wat je zegt tegen aandeelhouders, wat je zegt tegen de media, dat soort dingen. Dus interviewde ik een aantal CEO's, waaronder Bob, en kwam tot de conclusie dat er niet echt een gemeenschappelijk draaiboek was in de Lean-wereld. Eigenlijk leek elk bedrijf zijn eigen manier te hebben om het aan te pakken. Dus dat was echt een eyeopener. Sindsdien volg ik de verschillende kwesties en praat ik nog steeds met mensen en schrijf ik artikelen. Ik heb ontdekt dat wat er echt toe doet achter Lean niet de technieken of de methoden zijn, maar dat er een aantal zeer fundamentele waarheden achter Lean zitten. Met andere woorden, de reden dat Lean werkt, zijn een aantal zeer fundamentele waarheden over de menselijke natuur en waar het echt om draait, is productiviteit.
Kunnen wij als bedrijf onze output laten groeien met een bestaande set aan middelen? En dat is waar productiviteitsgroei om draait. En interessant genoeg is het IMF, het Internationaal Monetair Fonds, net met een tijdschrift gekomen dat ze uitgeven. Het heet Finance and Development en ze hebben er hun hele september 2024 probleem met productiviteit. En de redacteur schreef iets, en ik had het niet beter kunnen zeggen, ze zegt, productiviteit is een fundament van welvaart. De enige manier waarop een land zijn levensstandaard op een duurzame manier kan verhogen, is door meer te produceren met bestaande of minder hulpbronnen. Zo simpel is het. Dat is echt wat we proberen te doen, denk ik met Lean, of zoals we ook over andere methoden kunnen praten, is nogmaals, verhogen we onze output met een gegeven set hulpbronnen? Dus daar richtte het boek zich op. Hoe verhogen we de productiviteit? Wat zijn de methoden erachter? En ik vond een aantal zeer verrassende dingen.
Brent Steward:
Het is negen jaar geleden dat De Lean-CEO kwam uit. Uiteraard komt je nieuwe boek daaruit voort en uit een aantal van je ervaringen sindsdien. Maar naarmate de jaren verstreken voordat je, de ideeën voor je nieuwe boek samenkwamen, wat zag je in de nasleep van de release van De Lean-CEO?
Jakob:
Ik moet meteen William Edwards Deming en het werk van Deming noemen. En ik had dat misschien niet zo goed bestudeerd als ik had moeten doen toen ik schreef De Lean-CEO. Maar zijn ideeën zijn gewoonweg ongelooflijk. En ik denk dat zijn ideeën heel relevant zijn voor bedrijven als Barry Wehmiller, omdat hij echt heel kritisch was op de heersende stijl van management. En ik denk dat Bob dit geweldig zal vinden, hij droeg zijn laatste boek op dat hij schreef vlak voordat hij stierf in de jaren 1990. Hij zei: dit boek is voor mensen die leven onder de tirannie van de heersende stijl van management. Dus hij zag echt wat er mis was met de status quo, en hij had een geweldige manier om dat te verwoorden. Dus ik had het geluk om met een aantal CEO's en verschillende mensen te kunnen praten die Demings methoden hebben gevolgd en hebben geleerd dat er, los van Lean, hoewel er veel overlap is, bedoel ik, maar los van Lean, veel heel goede dingen gebeuren op de werkvloer.
Deming werd aan de Amerikanen voorgesteld, het prachtige verhaal, dit gaat helemaal terug tot 1980 toen iedereen zich grote zorgen maakte omdat de kroonjuwelen van het industriële Amerika, stevig werden verslagen door Japanse bedrijven als Toyota. Dus, je hebt General Motors en Ford, al deze bedrijven in financiële problemen. Nou, ik denk dat Chrysler het ergst was. Ik denk dat ze op een gegeven moment failliet waren. Maar hoe dan ook, dit was een enorme schok omdat Amerika eigenlijk de industriële kampioen van de wereld was. Dus hoe dan ook, er was een tv-programma dat dit onderzocht, waarom zitten we in zulke problemen? En het heette, "Als Japan het kan, waarom kunnen wij het dan niet?" En het bleek dat het Japanse wonder, zoals ze het noemden, grotendeels mogelijk was gemaakt door een Amerikaan genaamd William Edwards Deming. En hij was daarheen gegaan als statisticus, maar bleek veel meer te zijn dan dat.
Hij begreep management, hij begreep processen en hij had de Japanners geholpen hun systemen te ontwikkelen, waardoor ze enorm productief konden zijn. Dit was productiviteit. Je hebt Japanse autofabrikanten die Amerikaanse bedrijven overtreffen met een verhouding van twee op één. Dus ze waren erg, erg succesvol op basis van productiviteit. En Demings methoden bleven Amerikanen beïnvloeden. Hij adviseerde een aantal bedrijven en dat soort dingen, maar het sloeg nooit echt aan zoals hij had gehoopt. Maar de ideeën zijn er nog steeds en ze zijn nog steeds enorm effectief. Dus dat was een deel van wat ik zag, denk ik, de ideeën van Deming en hoe krachtig ze zijn. Maar ik leerde ook dat er veel van wat ik vroeger Lean-achtig denken noemde, is in bedrijven die niets van Lean weten. Een van hen is een milieubedrijf, een bedrijf dat duurzaamheidsprojecten uitvoert. En wat ze doen, is dat ze niet naar duurzaamheidsproblemen kijken via de traditionele logica van een organigram.
Ze kijken niet naar verschillende afdelingen en zeggen, nou, laten we dit oplossen. Laten we dat oplossen. Ze kijken naar het hele holistische plaatje van hoe het allemaal werkt. En dat lijkt erg op Lean, want met Lean kijk je naar waardestromen en die kunnen door verschillende afdelingen heen lopen. Nou, dit bedrijf, Enviro-Stewards, doet vrijwel hetzelfde. Ze kijken naar het hele plaatje. Ze maken een beoordeling van energie of hulpbronnen en waar ze verloren gaan en ze ontdekken dat. Dus, dat is een voorbeeld. Ik keek naar een anti-armoedeorganisatie die in plaats van maatschappelijk werkers in te huren om naar gemeenschappen te gaan en mensen te vertellen wat ze moeten doen om uit de armoede te komen, het gaat om het respecteren van de mensen die arm zijn en het respecteren van het feit dat ze waarschijnlijk daadwerkelijk weten hoe ze uit de armoede kunnen komen. We moeten naar ze luisteren en we moeten ze de hulpbronnen geven die ze nodig hebben. Dus, dat was een ander voorbeeld, want ik denk dat Lean praat over respect voor mensen, respect voor de kennis op de werkplek. Dus ik realiseerde me dat veel van dit soort denken behoorlijk fundamenteel is, en we moeten ernaar kijken met een iets bredere lens, denk ik. En ik zou dat een productiviteitslens noemen, waarbij we in het algemeen kijken naar hoe we de productiviteit kunnen verbeteren.
Brent:
In je nieuwe boek, Productiviteit opnieuw uitgevonden, meteen, je hebt het over de command-and-control-benadering van leiderschap en zakendoen. En een van de dingen die je meteen zegt, is dat er vijf mythes zijn die het voor leiders moeilijk maken om de standaardgedachte over leiderschap of het runnen van een bedrijf los te laten. Kun je even wat over die mythes vertellen?
Jakob:
Mythe nummer één is eigenlijk het idee dat je delen van middelen in een organisatie kunt nemen en ze kunt scheiden, zodat als het succes van deze afdeling, als elke afdeling een reeks statistieken volgt en ze succesvol zijn, het geheel gelijk zal zijn aan sommige delen. Je zet het allemaal bij elkaar en je hebt een succesvol bedrijf, en zo werkt het eigenlijk niet. Je eindigt met allerlei conflicten, en ik ga je maar één voorbeeld geven. Ik bedoel, er zijn er natuurlijk honderden, maar laten we zeggen dat je een verkoopafdeling hebt. Stel je hebt een bedrijf dat verwarmingsapparatuur, verwarming, ventilatie, airconditioningapparatuur verkoopt. Dus je hebt een verkoopteam, toch? En het verkoopteam heeft een quotum, en als ze hun quotum halen, dan is dat een goede zaak. En dan heb je misschien een installatieafdeling die installaties doet en ze willen fulltime worden ingezet en wat dan ook, dus dat heeft een statistiek. En misschien heb je je serviceafdeling en hun taak is misschien om serviceproblemen zo snel mogelijk op te lossen, oké? Dus, je denkt dat ze allemaal hun eigen onafhankelijke statistieken hebben. Dus, laten we nu een salesvertegenwoordiger aannemen, het is het einde van het kwartaal, de salesvertegenwoordiger sluit een grote deal. Dus, om die deal te sluiten, zoals we allemaal weten, moest er misschien concessies worden gedaan. Het kan een deal met een hoog volume zijn, er kunnen speciale dingen zijn die moeten worden gedaan om het te laten werken. Dus, de salesvertegenwoordiger sluit de deal, de bel gaat en zo, en dan gaat de deal door de keten en gaat naar de installatieafdeling, en zij vinden al deze concessies betekenen, en al die piek in volume betekent dat ze extra moeite moeten doen. Ze moeten mensen overuren inhuren om de deal rond te krijgen.
Dus hun statistieken aan het einde van dat kwartaal, het volgende kwartaal, zien er misschien niet zo goed uit, en dan gaat het naar de serviceafdeling. Nou, misschien zijn er wat dingen gezegd of waren er wat misverstanden, en de servicemedewerkers krijgen nu gewoon allerlei extra servicecalls die ze heel moeilijk kunnen verwerken, dus hun cijfers zullen het moeilijk krijgen, toch? Dus, dat is vrij typisch. Je krijgt organisaties waar mensen en afdelingen hun eigen statistieken nastreven, maar dat schaadt dan de ander, wat er in andere afdelingen gebeurt. Dus, dat is echt wat ik de mythe van gesegmenteerd succes noem. Het idee dat als elke afdeling slaagt, het hele bedrijf zal slagen. En dat is eigenlijk niet per se het geval.
Brent:
Er zijn een paar van deze mythes die ik behoorlijk interessant vind, maar de mythe van techomnipotent, dat is op dit moment een heel interessant probleem vanwege de manier waarop AI wordt gepromoot als de oplossing voor alle problemen in de wereld. Kunt u daar iets over vertellen? Deze mythe van techomnipotent? Ik weet dat AI deel uitmaakt van waar u het daar over hebt.
Jacob:
Ja. Oké. Nou, nogmaals, als we teruggaan in de geschiedenis, ik bedoel, ik denk dat er een periode was waarin technologie werd gemaakt, er waren enorme, enorme winsten in productiviteit met massaproductie vanaf de jaren 1920, 30, 40, 50 en dat soort dingen. Maar wat er echt gebeurde, is dat het een soort van afvlakte, je had, en die winsten waren al gerealiseerd. En dus hopen mensen een beetje, kunnen we daar weer naar terugkeren? En er zijn allerlei soorten hoop dat de nieuwste technologie dat terug zal brengen. Maar tot nu toe is dat niet gelukt, en vooral tussen de crash van 2008, hebben de investeringen in technologie niet echt geleid tot verbeteringen in productiviteit. En een deel van het probleem hier is dat we te maken hebben met een andere wereld dan we waren in het begin van de jaren 1900. We hebben te maken met een wereld waarin fabrikanten bijvoorbeeld meer worden opgeroepen om scenario's van lage volumes en hoge mixen te doen, toch?
Dus er is behoefte aan veel meer wendbaarheid, en het is erg moeilijk om wendbaarheid te krijgen met machines. Je stelt ze in en ze werken goed op hoge snelheden en volumes. Maar als je constant veranderingen moet doorvoeren, wordt technologie erg inefficiënt. Dus wat we nu zien met robotica, is bijvoorbeeld dat we in plaats van deze enorme volledig geautomatiseerde lijnen, collaboratieve robots zien. En dat is het snelst groeiende gebied op dit moment, waar robots zij aan zij met mensen werken. Dus je krijgt de vindingrijkheid en de flexibiliteit van mensen, en dan krijg je robotica die misschien een aantal van de gevaarlijkere repetitieve werkzaamheden uitvoert. Dus je hebt je laswerk en misschien iets, het is een enorm stuk apparatuur of iets dat je last en misschien moet je daarvoor op een steiger klimmen. Dus je laat de robot dat doen, en nu kun je een collaboratieve robot trainen door gewoon het gereedschap vast te houden dat hij gebruikt en het door een las te halen of wat dan ook.
Dus de collaboratieve kant hiervan is erg krachtig, maar het gaat niet om het vervangen van werknemers. Dat gebeurt niet. Er is nog steeds een tekort aan arbeidskrachten. Het gaat erom mensen productiever te maken. Maar ik denk dat de ROI waar mensen op hopen met automatisering vaak is: ik wil werknemers ontslaan, ik wil werknemers ontslaan. En dat is tot nu toe niet gelukt, AI, ik denk dat er mensen waren die dachten dat dat zou gebeuren. Ik denk dat de voorspellingen over AI steeds minder, een beetje, uitbundiger worden en een beetje realistischer. En ik denk dat we AI met mensen zullen laten werken, mensen zullen ondersteunen, mensen zullen helpen productiever te zijn, maar ze zullen hulpmiddelen worden in plaats van vervangers van mensen.
Brent:
Laten we het even hebben over de mythe van de bottom line. Wat bedoel je daarmee?
Jakob:
Mensen denken vaak dat ze alles weten wat ze moeten weten over hoe productief een bedrijf is als ze naar de financiën kijken. Maar er zijn veel aspecten van productiviteit die de financiële logica tarten, en een daarvan, Deming heeft dit heel goed verwoord, en ze noemen dit nu de Deming-kettingreactie, maar dan in een productielijn. En ik denk dat uw operationele mensen dit zullen bevestigen, verbeteringen vinden samen plaats. Bijvoorbeeld, als u investeert in kwaliteit, als u de kwaliteit van een productielijn verbetert, zal dat, door uw proces te verbeteren, automatisch zorgen dat het veiligheidsproblemen oplost, en uiteindelijk zal het kosten verlagen omdat u dan geen herbewerkingen, geen klantenserviceproblemen en al dat soort dingen hebt. Dus, dat is een bekend feit binnen de proceslogica van productie. Maar mensen aan de financiële kant zien dat niet omdat dit niet-financiële statistieken zijn.
Dus, wat de financiële mensen zien is gewoon input. Ze zien dat alles een arbeidskost heeft, nou, dat is een kost, materialen, nou, dat is een kost. Nou, faciliteiten, dat is een kost, alle kosten. Maar wat ze niet zien is dat het verbeteren van die processen en het verbeteren van al die activa waarin we investeren, het verbeteren van wat we eruit kunnen halen, echt duurzame productiviteitsgroei op de lange termijn zal genereren. Dus, of de financiën nu veel dingen niet laten zien, ze laten ook geen cultuur zien, en de voordelen van een productieve cultuur en hoe mensen samenwerken en enthousiast zijn over hun werk, hoe ze op de lange termijn financiële welvaart kunnen produceren. Dus dat is een soort mythe van de bottom line, dat je niet veel van de voordelen ziet, productiviteitsvoordelen die je krijgt van een betrokken personeelsbestand.
Brent:
Een van de andere mythes, de mythe van top-down kennis, zoals jij het noemt, is iets dat Barry Wehmiller ook nauw aan het hart ligt, omdat het een van de manieren is waarop we Lean en continue verbetering in onze processen hebben geïntegreerd, door naar onze mensen te luisteren. Kun je wat meer vertellen over deze mythe van top-down kennis?
Jakob:
Ja, en ik wil je hier een klein voorbeeld geven. Een van de problemen met werkplekken is dat er veel problemen zijn en managers en consultants denken soms dat dit hele grote problemen zijn die in een managementrapport verschijnen, toch? Oké, we gaan een omnibusproject doen en we gaan al onze kwaliteitsproblemen oplossen. Maar in werkelijkheid zijn er honderden en zelfs duizenden problemen. Dus ik ga je een voorbeeld geven met een ziekenhuis, oké? Dit zal een beetje aansluiten bij het hele antwoord hier. Ik vroeg een van de mensen die in mijn laatste boek werd genoemd, en ook in dit boek, Dr. John Cent, die zich echt inzet om de gezondheidszorg op nationaal niveau te verbeteren. Maar ik vroeg hem gewoon waarom je een team van probleemoplossers in een ziekenhuis nodig hebt?
En hij zei, nou, laten we een voorbeeld nemen. Hij zei, laten we eens kijken naar iets als medicatiefouten. Medicatiefouten zijn een groot probleem in veel ziekenhuizen, maar het zal niet worden veroorzaakt door iets dat een manager op een rapport kan zien. Het kan worden veroorzaakt door de etikettering op de flessen die aan artsen worden gepresenteerd. Het kan zijn hoe medicijnen op een dienblad worden gepresenteerd. Het kan zijn hoe medicijnen worden bewaard. Het kan in de toeleveringsketen zitten, het kan zelfs de verlichting zijn die mensen gebruiken als ze etiketten lezen. Dus je eindigt met honderden, of zelfs duizenden, mogelijkheden en de grote winst in ziekenhuizen op het verbeteren van medicatiefouten is het oplossen van honderden, of zelfs duizenden, problemen. Dus je kunt managers niet al dat laten doen. Je moet vertrouwen op de werknemers die elke dag met deze problemen werken om ze te zien.
Je hebt de ogen en oren van elke werknemer op de werkvloer nodig. Dus, dat is één kant ervan, het feit dat de problemen gedetailleerd zijn en je echt iedereen nodig hebt, alle hens aan dek om ze op te lossen. De andere kant is natuurlijk dat mensen die dingen elke dag zien, problemen zien die niemand anders kan zien, ze zijn onzichtbaar omdat ze niet-financieel zijn, dus ze verschijnen niet in welke vorm van statistieken dan ook. Je hebt mensen nodig die elke dag met processen werken en die ook de bevoegdheid hebben om hun ogen te openen en naar problemen te zoeken en te begrijpen dat als ik een probleem zie, ik geen slecht persoon ben door het aan te kaarten, ik doe mijn werk. Dus, misschien is dat een langdradig antwoord, Brent, maar ik denk dat we mensen nodig hebben die zien wat ze op de werkvloer zien. En er is geen manier waarop managers alle problemen kunnen kennen en er is geen manier waarop ze kunnen begrijpen hoe het is om op dagelijkse basis om te gaan met sommige van de problemen waarmee ze te maken hebben.
Brent:
Het is ook een soort deugdzame cirkel, als je erover nadenkt, als er naar mensen wordt geluisterd, en dit is het perspectief dat we innemen, als onze mensen het gevoel hebben dat er naar ze wordt geluisterd, dat ze zich gezien voelen, en dat draagt bij aan hun werkvervulling en aan hun wens om productiever te zijn. Het is ook zo'n cirkel. Het is goed voor het bedrijf als ze hun ervaringen delen over wat beter zou kunnen, wat beter zou kunnen, wat misschien niet goed gaat of beter zou kunnen, maar het is ook onderdeel van hun dagelijkse vervulling in hun rollen, waardoor alles beter wordt.
Jacob.
Absoluut. En het is echt een win-winsituatie, want mensen willen productief zijn. Ze willen productief zijn en ze voelen zich aan het eind van de dag goed als ze naar huis gaan en een probleem hebben opgelost. Ik heb een probleem opgelost waarom we steeds deze defecte onderdelen kregen. Ik heb iets gevonden dat de kern van de zaak blootlegt. En als je de andere kant bekijkt, hebben we een crisis waarbij mensen geen doel hebben in hun werk en naar huis gaan. Ze doen gewoon wat ze wordt opgedragen en ze doen dingen waarvan ze weten dat ze een beetje dom zijn, maar zo is het nu eenmaal. En dat is wat de baas zei, de manier waarop de baas zei dat ze het moesten doen. Dus we hebben mensen die erg onbevredigd en erg ongelukkig zijn omdat ze niet de kans krijgen om hun gaven te delen. En ik denk dat dat is waar Bob zo sterk over praat.
Brent:
We krijgen daadwerkelijk een referentie in het boek als je het hebt over de mythe van sticks en carrots. Dus laten we het daar even over hebben en waarom je Barry Wehmiller hebt gekozen als een soort casestudy.
Jakob:
Nou, ik had Barry Wehmiller kunnen plaatsen. Laat ik het zo zeggen, ik had ze ook in andere hoofdstukken kunnen plaatsen. Het is meer ter illustratie. Dus, laten we zeggen, ik weet dat Barry Wehmiller heel goed in het hoofdstuk over de mythe van top-down kennis had gepast, of in een van de andere hoofdstukken, trouwens.
Brent:
Je moet eerlijk zijn. Je moet iedereen, je moet iedereen een beetje geven.
Jakob:
Ik heb veel mensen geïnterviewd, dus je moet het leesbaar maken. Maar goed, het was echt het idee dat Bob zo is, en jullie hebben zo'n goed werk geleverd met Truly Human Leadership, om te erkennen dat mensen niet alleen door geld worden gemotiveerd, maar dat ze intrinsiek gemotiveerd zijn om goed werk te leveren, en dat levert voldoening op. Jullie hebben daar heel hard aan gewerkt. Jullie hebben je daarop gefocust, en het is een perfecte match, denk ik, de ervaring en wat jullie hebben gedaan en het hele idee dat motivatie op de werkplek echt gebaseerd is op voldoening, op prestatie, op teamwork. Ik denk dat teamwork ook belangrijk is, en je hebt dat zeker benadrukt, zoals Mary Rudder zei, het is de persoon links van je en de persoon rechts van je. Dat definieert de werkplek op veel manieren. Dus ja, gewoon de behandeling van mensen. Het feit dat er een crisis is, denk ik omdat mensen die voldoening niet in hun werk hebben, denk ik, en Bob heeft dat wel gezegd, dus dat paste ook goed daardoor.
Brent:
Je realiseerde je dat deze mythes mensen ervan weerhouden om verder te gaan. Vertel ons dus eens iets over de structuur van het boek, waarin je mensen de redenering geeft of helpt om verder te gaan dan die mythes. Vertel eens iets over hoe het boek daarvoor is gestructureerd.
Jakob:
Nou, het is eigenlijk een soort vierdelig ding hier. Ik heb het gehad over de hele productiviteitscrisis in deel één, en ook een introductie tot de toolkit, en het is niet beperkt tot Lean tools. Ik heb het ook gehad over een aantal van de Deming-benaderingen, die erg overtuigend zijn. In het tweede deel van het boek heb ik het gehad over de mythes, en er zijn er vijf van die er waren, zoals we het erover hadden, de mythe van gesegmenteerd succes waarbij je denkt dat je elk succesvol onderdeel kunt verplaatsen, en als alle onderdelen succesvol zijn, is het geheel gelijk aan een aantal van de onderdelen. Ik heb gekeken naar de mythe van de bottom line, dit idee dat financiën je alles vertellen wat je moet weten, de mythe van top-down kennis waar we het over hadden, de mythe van sticks en carrots, en dan ten slotte over technologie en almacht over technologie. Dus ik heb ze allemaal doorgenomen, gewoon verhalen gegeven over hoe bedrijven daarmee waren omgegaan.
Ik dacht dat ik de betekenis ervan gewoon kon illustreren in de context van echte werkende bedrijven en ik kreeg natuurlijk een aantal prachtige voorbeelden. En toen, deel drie, keek ik naar hoe mensen deze mythes bestrijden om gewoon een betere wereld te maken. Dus keken we naar het milieu, we keken naar gezondheidszorg, we keken naar initiatieven tegen armoede en tot slot keken we naar mensen met een beperking, of wat beperkingen worden genoemd, op de werkplek en hoe we inclusieve werkplekken kunnen hebben. En tot slot, het idee van vreugde op het werk. Ik bedoel, mensen moeten van hun werk genieten. Dat is waar vervulling is. En keek naar een bedrijf dat dat doet. Dat is een CEO genaamd Rich Sheridan. Ik denk dat jullie met hem in contact zijn geweest.
Brent:
Hij is een goede vriend van ons.
Jakob:
Goed. Ja. Nou, daar heb je het. En dat bedrijf is trouwens Menlo Innovations in de softwarewereld, wat heel anders is dan wat jij doet. Maar nogmaals, we hebben ons gericht op hoe deze bedrijven de wereld beter maken. En toen heb ik daar uiteindelijk naar gekeken, het laatste hoofdstuk ging over stappen om vooruit te komen en hoe bedrijven vooruit kunnen komen met continue verbetering. En interessant genoeg was een deel van mijn groei sinds het eerste boek het belang van het echt uiteenzetten van het doel en het creëren van vertrouwen voordat je methoden en dat soort dingen gaat onderwijzen.
Brent:
Eén ding dat je daar noemde, een industrie waar je je in verdiepte, was de gezondheidszorg. Man, ze hebben, vooral sinds 2020, daar zijn veel uitdagingen geweest, vooral in leiderschap, vooral in behoud. Vertel eens wat je in de gezondheidszorg hebt gevonden.
Jakob:
Natuurlijk, heel veel problemen. De gezondheidszorg houdt zich al heel lang, heel lang bezig met deze problemen. Zelfs in de begindagen van Lean waren er mensen die Deming volgden, dus ze hadden een voorsprong. Wat ik ontdekte, is dat in een van de onderzoeken die ik heb, veiligheid zo, zo belangrijk is, en niet alleen over fysieke veiligheid, wat helaas zeker een realiteit is in de gezondheidszorg, maar ook over psychologische veiligheid. En dit was de casestudy waar ik naar keek. Dat is Salem Health in Oregon, maar ze hebben een lange reis gemaakt om veiligheid en werknemersveiligheid te creëren en daar heel, heel hard aan gewerkt voordat ze Lean ondernamen, omdat de CEO niet het gevoel had dat ze er klaar voor waren totdat ze dat echt hadden gecreëerd. Dus dat was een grote les voor mij. En ik denk, ja, ik bedoel in de gezondheidszorg in het algemeen, ik denk dat we mensen een veilig gevoel moeten geven als ze naar hun werk komen, en dan kunnen we beginnen met werken aan dingen als productiviteit.
Brent:
De COVID-19-pandemie in 2020 en daarna heeft dingen echt op zoveel manieren veranderd. Er zijn zoveel ontwikkelingen die daaruit voortkwamen. Er zijn zoveel dingen in de manier waarop we werken die zijn veranderd. Een van die dingen was werken op afstand. Veel bedrijven, mensen werkten lange tijd volledig op afstand, en er is sindsdien veel gedebatteerd over werken op afstand en het effect ervan op de productiviteit. Kunt u daar wat meer over vertellen?
Jakob:
Ik heb hier net een artikel over geschreven, en het was erg interessant omdat ik terugging naar een van de consultants die me hielp met het boek, Kelly Allan, en hij zei, als je kijkt naar de productiviteit van op afstand versus op kantoor, dan stel je de verkeerde vraag. Hij zei, productiviteit wordt bepaald door hoe succesvol je bent in het opbouwen van samenwerkend teamwerk. En hij zei, samenwerkend teamwerk, per definitie, hangt het ervan af. Hij definieert het op deze manier als mensen die vrijwillig samenwerken. Het is dus gebaseerd op vertrouwen, toch? Er zit heel veel vertrouwen in dit soort samenwerkend teamwerk. Maar hij zegt, waar je wilt zijn, is dat mensen werken omdat ze gemotiveerd zijn om een taak te klaren, niet omdat iemand ze in de gaten houdt. En ze moeten het gevoel hebben dat de baas naar me kijkt. Ze gebruiken software om ervoor te zorgen dat ik ingelogd ben. Ik kan beter nog een uur hier blijven zitten en de sleutels in beweging zetten. Hij zei, als je die sfeer van wantrouwen en je organisatie hebt, dan zit je al in grote problemen. Dus ik denk dat we vragen moeten gaan stellen over cultuur, en we zien daar niet genoeg over in het nieuws, maar we moeten eerst een vertrouwende, collaboratieve cultuur hebben. En dan denk ik dat we kunnen komen tot scenario's voor werken op afstand die echt werken en waar mensen echt productief zijn.
Brent:
Vertel eens één van je favoriete verhalen uit het boek dat echt invloed heeft gehad op jouw manier van denken.
Jakob:
Jongen, ik heb er zoveel, maar laten we het nog eens over Rich hebben. Rich Sheridan, die, en hij vertelde me dat hij nu veel bezoekers heeft omdat het een beroemd bedrijf is en ze een geweldige cultuur hebben en mensen willen weten hoe je het doet. En hij zei dat hij ze meeneemt naar zijn kantoor en het is een softwareontwikkelingsbedrijf. En natuurlijk verwachten ze mensen in hokjes of kantoren met speciale werkstations en aangesloten. En wat ze zien is een heel soort, ik wil niet zeggen luidruchtig, maar enigszins lawaaierig kantoor. Veel mensen die met elkaar omgaan, praten, rondhangen misschien. Maar mensen die aan twee werkplekken zitten, je hebt twee mensen die op hetzelfde werkstation werken, en mensen zijn hierdoor verrast, dus ze praten na de rondleiding met Rich en ze zeggen, nou, hoe komt het dat je twee mensen op één werkstation hebt?
En Rich zegt, nou, hij zegt, de hoeveelheid cross-training die ik krijg is gewoon van onschatbare waarde. Het is gewoon ongelooflijk. Hij zegt, normaal gesproken heb ik misschien vijf dingen die ik nodig heb om het project te laten werken, soorten cross-training, maar hij zegt, ik krijg er 30. Het zijn gewoon twee mensen die samenwerken. En trouwens, ze wisselen ze ongeveer elke week. Dus het is altijd anders. Dus iemand met een traditionele achtergrond zou denken dat dat gek is. Maar dan zegt Rich, dan stellen ze me de vraag waarvan ik weet dat die in hun hoofd brandt. Ze zeggen, hoe meet je individuele productiviteit? En Rich zegt, het kan me niet schelen. En dan zegt hij dat hij het leuk vindt om hun gezicht geschokt te zien, maar hij zegt, dan legt hij ze uit dat de productiviteit die ertoe doet, de productiviteit van het team is, en dat is wat hij monitort en dat is waar hij zo succesvol in is. Dus, ik denk dat dat een geweldig verhaal is, want teamproductiviteit is echt waar we allemaal aan werken. Dat is wat continue verbetering aanstuurt.
Brent:
Ik denk dat dit een interessante reis voor je is geweest, vanaf je eerste boek tot De Lean-CEO naar dit boek. En ik denk dat het een interessante lens is om naar dingen te kijken, vooral zoals je aan het begin zei, productiviteit is een fundament van welvaart. En zoals we in dit hele gesprek hebben besproken, gaat het over middelen, maar het gaat ook over mensen en hoe mensen beter vervuld kunnen worden. Bij Barry Wehmiller, als we het over Lean hebben, is een van de dingen waar we het over hebben dat we willen dat het frustraties wegneemt, en dat productiviteit gaat over niet gefrustreerd raken in je werk. En dan ben je in staat om meer te doen, wil je meer doen, ben je blij om meer te doen en voel je vervuld dat je meer hebt gedaan.
Jacob: Absoluut. Heel goed gezegd.
Brent:
Aan het einde van de dag, als je boek de wereld in gaat, wat hoop je dan voor een leider die het oppakt, doorbladert en eraan vasthoudt? Wat hoop je voor die leider?
Jakob:
Ja, ik vind die vraag geweldig. Ik heb eigenlijk een beetje met een coach aan het boek gewerkt en zij stelde me een soortgelijke vraag. Ze zei, je moet nadenken over wat de uitkomst zou zijn die je hoopt. Dit klinkt misschien een beetje gek van een zakelijk schrijver, maar ik zou het geweldig vinden om te zien dat een klein meisje misschien van school naar huis gaat en dat ze gelukkiger thuis is omdat haar ouders geen ruzie maken. En de reden dat haar ouders geen ruzie maken, is dat een bedrijf de manier waarop ze het bedrijf runnen daadwerkelijk heeft veranderd en haar vader is gaan respecteren, en hij heeft voldoening. En dat kwam door het lezen van mijn boek dat ze zagen, de CEO zag dat we het bedrijf niet langer op deze manier kunnen runnen. We moeten veranderen. Dus, dat klinkt misschien vergezocht, maar dat is het soort beeld dat ik in mijn hoofd houd. Ik zou echt graag betere werkplekken zien.
Ik zou graag zien dat minder mensen, echtgenoten of partners, neerslachtig thuiskomen met hun blik op de grond als ze de loopbrug oplopen en zich ontmoedigd voelen, en dat ze aan het eind van de dag gelukkiger zijn. Ik begon het voorwoord met iets dat heel erg in lijn ligt met het soort dingen waar jullie het over hebben. En ik zou zeggen, ik begin met te zeggen dat mensen productief willen zijn. De drang naar iets dat ertoe doet, is de kracht die ons 's ochtends opstaat, ons gaande houdt ondanks obstakels en ons dwingt om het beter te doen dan de vorige keer. En we zien de impact daarvan. Het geeft ons trots en voldoening. Maar dan zeg ik dat er een kloof is tussen de productieve neigingen van mensen en wat er daadwerkelijk gebeurt in bedrijven. En ik praat over al die dingen, de vijandige relaties, angst om je uit te spreken, slechte coördinatie, gebrek aan steun, al die dingen die in de weg zitten. Dus, dat is denk ik waarom we hier zijn.