Podcast: Meijer en Chapman & Co. Leadership Institute, leiders leiders laten zijn

23 oktober 2024
  • Brent Steward
  • Brent Steward
    Digital Strategy & Content Leader bij Barry-Wehmiller

Chapman & Co. Leiderschapsinstituut is de adviestak van Barry-Wehmiller die gespecialiseerd is in het helpen van andere organisaties om het buitengewone in hun bedrijf en hun mensen naar boven te halen.

Ze doen dit door organisaties te helpen bij het identificeren, ontwikkelen en uitrusten van hun leiders.

Een bedrijf waarmee Chapman & Co. een lange relatie heeft is Meijer, een supermarktketen in het middenwesten dat momenteel ongeveer 270 winkels heeft met 70,000 teamleden.

In deze podcast heeft Barry Kirk, een van de partners van Chapman & Co., een diepgaand gesprek met Dave Lopez en Josh Barber van Meijer. Ze vertellen waarom Meijer met Chapman & Co. is gaan samenwerken en delen enkele resultaten, en hoe ze proberen die resultaten te behouden. Ze praten ook over een fascinerend aspect van training dat gamification omvat. Maar het allerbelangrijkste is dat ze vertellen hoe ze hun leiders leiders konden laten zijn.

 

Afschrift

 

Barry Kirk:

Nou, Dave en Josh, welkom bij de podcast vandaag. We zijn erg enthousiast om dit gesprek met jullie te hebben, te praten over Truly Human Leadership en specifiek Truly Human Service en wat dat betekent bij Meijer. Misschien kunnen we beginnen met jullie een korte introductie, wie jullie zijn, wat jullie doen bij Meijer, hoe lang jullie er al zijn. Laten we gewoon gaan. Misschien Dave, ga eerst en geef ons wat achtergrondinformatie.

Dave Lopez:

Zeker. Zeker, Barry. Dus, Dave Lopez, ik beheer ons team voor de training van winkeloperaties binnen onze operationele kant van ons bedrijf. Dus alles in onze winkels gaat naar mijn team en we zorgen ervoor dat ze de tools en middelen hebben. Ik werk al 36 jaar bij Meijer, dus Josh lijkt misschien de oude man van de groep, maar ik heb echt goede dingen gezien via Meijer en door de tijden die ik heb gehad. Dus, het was een leuke reis.

Barry:

En Josh?

Josh Kapper:

Cool. Ja, ik ben Josh Barber. Ik ben blij om hier met jullie te zijn. Ik werk al 16 jaar bij Meijer. De eerste 10 jaar waren allemaal onderdeel van winkels en de laatste zes jaar maakte ik deel uit van ons operationele team. We hebben dus het genoegen om deel uit te maken van ons customer experience team en ons team regelt alles wat er naar winkels wordt uitgerold voor interacties met klanten, maar ook alles aan de voorkant van het bedrijf. Dus, check kassa's, servicedesk, dat soort dingen.

Barry:

Jullie zijn dus de jongens die er in principe voor zorgen dat er dingen gebeuren bij Meijer en dat ze blijven gebeuren, denk ik. Toch?

David:

Wij zijn een paar van die mensen, ja. En jullie zijn een paar van die mensen.

Josh:

Gelukkig hebben we een paar vrienden bij ons, ja.

Barry:

Ik gok dat veel luisteraars vandaag de dag van Meijer hebben gehoord of waarschijnlijk Meijer-klanten zijn, maar voor de mensen die er misschien niet zo bekend mee zijn, wat zou u ons over Meijer vertellen? Hoe lang bestaat het al? Wat betekent het merk? Wat zou u met ons delen over de organisatie?

Dave:

Zeker, zeker. Ik zal als eerste beginnen. Meijer begon in 1934 in Greenville. Dus het verhaal is vrij uniek, toch? Hendrick Meijer was een kapper in Greenville, kwam hierheen als een Nederlandse immigrant, en aangezien hij wat ruimte had onder zijn kapperszaak, besloot hij te proberen een kleine kruidenierswinkel te openen voor de mensen in Greenville. Deed dit op ongeveer $ 300 aan krediet op dat moment, was succesvol. En zoals het verhaal gaat, zijn we waar we nu zijn. Hij opende zijn eerste supercenter in 1962 in Grand Rapids, met zowel algemene handelswaar als kruidenierswaren, wat uniek was in die tijd om een ​​one-stop-shop te hebben voor alles. En sindsdien, toch, Fred, zijn zoon was betrokken bij de zaak op 14-jarige leeftijd. Nu zijn zijn zonen betrokken bij de zaak en Meijer is verspreid over zes staten in het Midwest. Is opgegroeid in Michigan, dus iedereen in Michigan kent Meijer, dat is hun geboortestad. We hebben allemaal onze eigen winkels, maar we zitten in zes staten in het Midwest, toch? Michigan, Indiana, Illinois, Kentucky, Ohio en Wisconsin. We hebben momenteel ongeveer 270 winkels en ongeveer 70,000 werknemers. Dus het is een leuk bedrijf om bij te zijn, een familiebedrijf. En ja, ik denk dat iedereen die bij Meijer binnenstapt, weet wie ze zijn. De one-stop-shop, weet dat de prijzen goed zijn voor hen, dat de kwaliteit van de producten echt goed zal zijn. Dus het is een echt goed, leuk bedrijf geweest en om die reis te zien van hoe we zijn geëvolueerd tot waar we nu zijn, is een heel mooi verhaal.

Barry:

En aangezien jullie allebei al heel lang bij Meijer werken, Dave, je werkt er echt al heel lang, klinkt het, wat is volgens jou de cultuur bij Meijer? We hebben het erover gehad, want we hebben bij Chapman & Co. uiteraard interesse in leiderschap, net als jij, maar we weten dat leiderschap binnen de cultuur bestaat en de cultuur van een bedrijf helpt sturen. Als je dat zou moeten beschrijven aan iemand die misschien een klant is die het als klant kent, maar niet echt weet hoe het er van binnen uitziet, misschien Josh, dan zal ik dat eerst aan jou voorleggen. Hoe zou jij de cultuur van Meijer beschrijven?

Josh:

Ja, dat is een hele goede vraag. Meijer is trots en staat trots op hun waarden en de waarden die ze hebben. Ze hebben ze vele jaren geleden vastgesteld en zijn flexibel geweest met de veranderende tijden en hebben waarden toegevoegd, toch, zoals nodig was toen er dingen opkwamen. Dus onze kernwaarden zijn gewoon zorgen voor het gezin, versheid, dingen als dat, waarbij er een mogelijkheid is om te focussen op de teamleden en de gemeenschappen en de klanten, allemaal met een drijvende kracht van het verrijken van levens in de gemeenschappen. Dat is uiteindelijk wat Meijer wil doen met zaken. En ik denk dat een van de coolste dingen waar ik trots op ben, is dat Meijer een van die bedrijven is waar ik trots op ben om te zeggen dat ik voor ze werk, omdat ze achter die waarden staan. Ze staan ​​achter die toewijding aan de gemeenschap. Ze zijn er niet alleen om gewoon winst te maken en gewoon te groeien en hoeveel winkels kunnen we bereiken en hoe snel het allemaal draait om wat we echt doen om de gemeenschappen waarin we zitten te helpen en hoe kunnen we goede partnerschappen met die gemeenschappen opzetten om dat bedrijf te laten floreren en beide partijen te helpen, toch. Help dus zowel vanuit het perspectief van de klant als vanuit het zakelijke perspectief.

Barry:

Ja. En Dave, wat zou jij daaraan toevoegen, aan de ervaring van de cultuur daar? Ja,

Dave:

Ja, ik denk dat alles wat Josh zei, maar ik denk dat een ander stuk dat me echt intrigeerde in mijn 36 jaar in het bedrijf gewoon de familie is, toch? Ik denk dat de hechte familie die in al onze staten, Josh en ik naar elke winkel kunnen gaan en we kennen de winkeldirecteuren, we kennen hun namen, we hebben ze gezien, we hebben met ze gecommuniceerd. Dus het is niet alsof je een winkel binnenloopt met vreemden in je omgeving. Je kent de mensen. En ik denk dat dat echt heel cool is. We leren iedereen kennen. Hoe groot we ook zijn in zes staten, we raken nog steeds met ze in contact en ze begrijpen wie we zijn, hoe we elkaar kunnen helpen en dat soort dingen. Dus ik denk dat die cultuur van familie, samen met wat Josh zei over het beïnvloeden van onze gemeenschappen, echt cool is om te zien. En ik denk dat het voor ons, voor mij, om elke dag naar mijn werk te komen, echt leuk is gemaakt, wetende dat ze dat doen.

Barry:

Ja, ik denk dat ik als iemand die de afgelopen jaren rechtstreeks met jullie beiden heeft samengewerkt aan leiderschapswerk, altijd verbaasd ben over de toewijding die jullie als organisatie hebben om de gemeenschap te dienen en er deel van uit te maken. En het is wel logisch, want de teamleden die deel uitmaken van Meijer zijn ook de gemeenschap. Ze staan ​​niet los van die gemeenschap. En herinner me nogmaals, ik denk dat je het misschien al hebt gezegd, maar hoeveel teamleden hebben jullie in al jullie winkels?

Dave:

Ik denk dat het er ongeveer 70,000 zijn.

Barry:

70,000. Dat zijn een hoop teamleden die binnen een cultuur leven. Ik ben benieuwd wat je bereid bent te delen over wat soms de uitdagingen daarvan zijn, vooral als je in een nichedeel van de detailhandel zit, in de supermarkt. Misschien zouden sommige mensen kijken en zeggen dat je op sommige manieren ook een grote winkel bent. Ik weet dat het interessant zou zijn om te zien hoe je dat zou beschrijven, maar ik neem aan dat hoewel je geweldige teamleden hebt, de ruimte waarin je zit ook gepaard gaat met enkele uitdagingen op het gebied van betrokkenheid van dat team. Wat zou je met ons kunnen delen over slechts enkele van de uitdagingen waarmee je te maken hebt en die waarschijnlijk hebben geleid tot een deel van het Truly Human Leader-werk en het Truly Human Service-werk waar we het vandaag over zullen hebben?

Dave:

Ja, ik ga beginnen. Ik denk dat een aantal van de uitdagingen die we zien, toch, met alles in de detailhandel, is dat de detailhandel een zeer snel tempo heeft. We zitten er al jaren in, maar we werken allebei in winkels en nu in onze rollen, we hebben gezien hoe snel het tempo is. En het zijn momenten waarop dingen hectisch worden, toch? Dingen gaan niet altijd zoals we willen dat ze gaan. Dingen hebben haperingen op de weg. Elke keer als we kijken naar de omgang met klanten, zijn er altijd een aantal moeilijke situaties waarin we terechtkomen, of het nu is omdat we een product niet hebben, of omdat we de prijzen niet correct hebben of wat dan ook. En ik denk dat dat een aantal van de uitdagingen zijn die we hebben, evenals ervoor zorgen dat we alle producten op de vloer hebben, toch. Onze winkels zijn groot, we hebben een kruideniersafdeling, we hebben een GM-afdeling, we hebben een front-end serviceafdeling.

 

Dus, het product ontvangen van de achterkant van de winkel, ervoor zorgen dat het op de vloer komt voor onze klanten en dat ze dan met de producten die ze nodig hebben via onze kassa's naar huis gaan. Dus ik denk dat het altijd een grote taak is om te zeggen, hoe doe ik mijn taak en help ik de klanten, wat niet altijd makkelijk is met de mensen die we in onze winkels hebben of, weet je, met het aantal klanten dat we hebben. Dus ik denk dat een van onze grote uitdagingen is dat we ervoor moeten zorgen dat we al deze dingen samenhangend kunnen doen, wat nogmaals, misschien niet altijd gebeurt, maar hoe doen we al deze dingen samenhangend om ervoor te zorgen dat onze klanten krijgen wat ze nodig hebben en onze winkels in en uit kunnen.

Barry:

Dus dat gevoel dat Josh, dat de rol die een teamlid heeft om hun werk gedaan te krijgen en de klant te bedienen en te begroeten, het zien van de klant kan echt voelen als hun intentie met elkaar? Ik heb maar tijd voor een van die twee. Ik moet er een kiezen.

Josh:

Absoluut. Ja, dat is zeker een grote uitdaging om het gewoon te proberen, het is de balans, toch? De balans tussen al dit werk gedaan krijgen en aardig zijn en zelfs meer dan aardig zijn, gastvrijer zijn en dat gesprek gaande houden, de interesse van de klant terug laten komen. Dat is een enorme uitdaging waar we voor staan ​​met waar Dave het net over had. Over snel tempo, omgeving, dingen veranderen snel. Er zijn veel dingen, taken die we moeten voltooien, en het is vaak gemakkelijk om de klant te negeren of te vergeten om je gewoon op de taak te concentreren, toch?

Barry:

En wat zou je zeggen dat het doel is dat je hebt voor wat je wilt dat klanten verwachten als ze een Meijer-winkel binnenlopen? Wat is die ervaring die je probeert over te brengen aan het teamlid waarvan je hoopt dat ze die kunnen leveren?

Josh:

Ja, we hebben wat gesprekken heen en weer gehad over hoe je dat op de juiste manier kunt laten zien en hoe je dat op een manier kunt uitleggen die resoneert met een teamlid, en je gaat het pad van familie op, dat we al de familiecultuurdynamiek in de winkel hebben voor interactie tussen teamleden. En hoe verwelkom je dat warme welkom van een familie, welkom in de winkel, maar zonder te ongemakkelijk of te vreemd of raar te zijn, toch? Omdat niet elke klant interactie wil of een langdradig gesprek wil voeren. En soms is het meer een kwestie van de kamer begrijpen en inschatten, toch? Dat soort mentaliteit van erachter komen dat je je begroeting voor elke klant die je hebt moet veranderen en proberen die gesprekken te voeren en het teamlid te laten denken dat ze zichzelf kunnen zijn, ze kunnen zijn wie ze echt zijn en op een manier kunnen interacteren die oprecht is versus een script versus dit is de manier waarop je iedereen moet begroeten en ze elke keer naar kortingsbonnen moet vragen. Maar het is meer gewoon oprecht. Breng op die manier je authentieke zelf naar voren.

Barry:

Ja, ik denk dat dat het idee is waar ik het over heb, performatieve klantenservice, waarbij het duidelijk is dat de persoon een script opzegt. En ik moet zeggen dat ik, als iemand die dat is, een van die mensen ben die graag mijn AirPods indoet en ongestoord door de winkel loopt, ongestoord, hoe het woord ook luidt, toch? Dat is prima, maar ik wil misschien wel even kletsen bij het afrekenen. Dus het begrijpen van wat die klant nodig heeft en wil en het teamlid daar op een authentieke manier in laten leven, klinkt als een heel belangrijke aanpak en onderdeel van wat je doet. Laten we even snel een zijsprongetje maken. We hebben het gehad over je teamleden, maar als je aan de klanten denkt, wat zijn dan de uitdagingen waar je mee te maken krijgt in een omgeving waar de exploitatie van een winkel voortdurend voor de ogen van de klant plaatsvindt? Je bent aan het runnen, aan het werk? Wat zijn die uitdagingen waar teamleden mee te maken krijgen, afgezien van de aandacht van, heb ik er tijd voor? Zijn er andere dingen die misschien menselijker of interpersoonlijker zijn en waarvan je dacht: hé, op een gegeven moment moeten we hier beter in worden, of willen we hier echt goed in worden? Wat voor dingen zag je die aangaven dat er behoefte zou kunnen zijn aan een extra niveau van leiderschapsontwikkeling hier bij Meijer? Dave, misschien vraag ik je om die te doen.

Dave:

Ja, ik denk dat met die vraag, Barry, ik denk dat het voor ons is, één was om hetzelfde serviceniveau te hebben, toch. in onze hele winkel. Om op je punt terug te komen, toch, onze klanten komen binnen, ze hebben allemaal verschillende behoeften. We willen ervoor zorgen dat we oprecht zijn in hoe we met ze omgaan. Ik denk niet dat we dat in de oude wereld helemaal zagen, daarom moesten we onze servicecultuur aanpassen, want ik denk dat een van de dingen is dat als we het hebben over, toch, en je denkt aan service, mijn hoofd gaat naar elke winkel is de front-end. Dat is ons servicegebied waar ik afreken met de kassier, zoals je al zei, ik heb een gesprek en ik ga de deur uit met de goederen die ik wilde en waarvoor ik heb betaald, toch? Voor mij was dat waar ik denk dat service stond. Dus, voor ons is hoe we die ervaring voor onze klant zo hebben dat het heel erg vergelijkbaar is in de hele footprint van onze winkel?

En soms gebeurde dat nooit, toch?. Ik werd misschien gedag gezegd als ik binnenkwam, je ging je ding doen, praatte met niemand. Je zag onze teamleden naar beneden gaan, onze leiders naar beneden gaan, toch, en dan pak je je spullen en ga je weg. Dus er was nooit een denkbeeld voor ons, een volledig afgerond programma om ervoor te zorgen dat onze leiders, hebben we het geleerd? Ja, we hebben een aantal dingen geleerd in onze leiderschapsontwikkeling die Josh en ik waarschijnlijk allebei hebben doorgemaakt, maar zagen we die betrokkenheid echt? En ik denk dat dat een van onze worstelingen was, toch, hoe zorgen we ervoor dat deze klant zich op zijn gemak voelt in onze winkels, een soort van ons huis, toch, als gast, en dat ze precies de behandeling krijgen die we willen dat ze krijgen. Dus ik denk dat dat een van onze worstelingen was die we zagen.

Barry:

Laten we het even hebben over die leiderschapsreis, want de focus die je de afgelopen jaren hebt gelegd om klantenservice echt als merk te bezitten, werd voorafgegaan door een aantal jaren waarin de focus meer intern lag op leiderschapsontwikkeling. Kun je daar wat over vertellen? Aangezien jullie beiden deel uitmaakten van die ervaring als leiders bij Meijer, dat hebben meegemaakt, wat betekende dat voor het bedrijf? Wat zagen jullie als leiders die hun carrière bij Meijer lieten groeien? Wat was die Truly Human Leadership-reis voor Meijer en hoe heb je dat in de loop van de tijd binnen de organisatie zien groeien?

Dave:

Zeker. Ik begin en dan laat ik Josh hier wat toevoegen. Dus, voor ons, door onze leiderschapsreis en door wat we hebben gedaan met onze leiderschapsprogramma's, Truly Human Leadership, keken we echt naar hoe we onze leiders leiders laten zijn. Toen ik in de winkel werkte als leider, was ik een echte leider en een doener van, weet je, we hadden altijd onze taak die we moesten doen. Dus, hoe geven we die mensen de tools om leiders te zijn en om ervoor te zorgen dat ze hun teams met waardigheid en respect behandelen, toch, en hen in staat stellen om voor degenen in hun zorgperiode te zorgen terwijl ze dat doormaken, toch, en ervoor zorgen dat, hé, iedereen zorgt voor, ze hebben wat ze nodig hebben. Dus, dat was de reis die we jaren geleden begonnen met dit programma en ervoor zorgen dat onze mensen die vaardigheden, die tools hadden.

We hebben het zelfs gezien binnen onze DE&I-programma's van hoe we mensen hun authentieke zelf laten zijn door dit programma van hoe we leiden, toch? Je noemde het eerder, toch, dat authentieke gesprek dat ik met je kon hebben als teamlid, als leider in onze winkel. Dus ik denk dat dat een van de componenten is waar we naar hebben gekeken. En weet je, toen we naar een serviceprogramma keken, ging ik toen naar de leiderschapskant hiervan? Nee. We keken outside the box en toen, een beetje, zoals ik denk dat misschien in gesprekken met jou, keken we naar hoe we dit een extra link naar dit programma kunnen maken? Hoe bouwen we hierop voort? Dat heeft gewoon invloed op alles. Dus dat is een soort reis die we hebben gezien, toch? Het is niet zo dat we niets hadden, maar ik denk dat we onze cultuur moesten veranderen om ervoor te zorgen dat we goed voor onze teams zorgen en dat ze de hulpmiddelen en bronnen krijgen die ze nodig hebben. Maar wij als leiders moesten ook op de juiste manier leidinggeven om ervoor te zorgen dat onze teams, onze winkels en alles succesvol zijn.

Barry:

Ja. Dave, ik hoor je echt zeggen dat het zowel gaat om het hebben van de tools om te leiden, maar ook om de ruimte om dat te doen.

Dave:

Correct.

Barry:

Josh, hoe was die ervaring voor jou als leider binnen Meijer? Ik weet dat we het gewoon over het leiderschapsprogramma kunnen hebben, maar ik denk dat het interessanter zou zijn om gewoon te horen hoe de ervaring voor jou als leider was.

Josh:

Ja, absoluut. Terwijl Dave sprak, was dat precies wat ik dacht, toch? Dus ik maakte geen deel uit van de groep of maakte geen deel uit van het team dat de discussies had over wat er moet veranderen, waarom moeten we veranderen? Dus ik ken niet zoveel van die redenen, maar ik was op dat moment in de winkels en kreeg het lesmateriaal en kon dit op eigen houtje oppakken en het vervolgens helpen uitbreiden en ermee aan de slag gaan, toch? En met die echte empowerment, voelde ik dat het veel empowerment was die van een bedrijfsrichting kwam, bijna, van het idee dat het belangrijk is dat je het bedrijf drijvende houdt, dat je zorgt voor je afdeling, je producten, je gebied, je klant, maar het is bijna net zo belangrijk, zo niet belangrijker, dat je eerst voor je team zorgt en dat je begrijpt wat je team doormaakt.

 

En je begrijpt, zoals Dave al zei, degenen binnen jouw spanwijdte van zorg. Het zijn niet alleen werknemers die een taak voor je doen, maar ze maken echt deel uit van je team en je bent uiteindelijk verantwoordelijk voor hun succes. Je bent niet alleen verantwoordelijk voor het feit dat ze op de juiste tijden in- en uitklokken en producten in het schap zetten, maar je bent ook verantwoordelijk voor hun succes in de organisatie, minimaal succes van, ja, het zo snel mogelijk in het schap zetten van producten, maar ook voor carrièregroei, carrièremogelijkheden, het geven van stretchopdrachten waarbij ze een soort van kunnen ingrijpen en hun eigen creativiteit en waarde kunnen tonen die ze hebben en die ze kunnen helpen brengen naar de organisatie, het team, jouw team en dan de rest van de winkel, toch? Dus ik had het gevoel dat die Truly Human Leadership-reis die we maakten, de verschillende lessen, helemaal draaide om het echt teruggeven van het eigenaarschap aan elk individu als mens en het herformuleren van de mindset van laten we zorgen voor degenen binnen jouw spanwijdte van zorg en hen helpen groeien en ontwikkelen en hen vervolgens toestaan ​​om van daaruit te bloeien, toch?

Barry:

En Josh, jullie hebben die zinsnede allebei een paar keer genoemd, span of care, wat een soort vervanging is voor ik ben een manager met mensen die aan mij rapporteren. Als je moest uitleggen hoe span of care anders is dan dat, hoe komt dat dan anders over voor jou als leider of hoe je denkt over het team dat je … hebt in je span of care?

Josh:

Ik denk dat het cool is dat het in het begin een hele vreemde zin was. Mensen waren niet gewend om dat te horen, en je had leiders die dat zeiden, leiders die gewoon zeiden: mijn team of mijn werknemers. Maar nu is het bijna hetzelfde als hallo zeggen, toch? Mensen zijn eraan gewend geraakt om het te gebruiken, en het is nu onderdeel van die grotere cultuur. En nogmaals, het is gewoon terug te voeren op het feit dat het een verandering in mindset is als je denkt aan de werknemers die voor je werken op papier, hun werknemers of wat dan ook, maar als je ze ziet als je baan, zijn ze onderdeel van je zorg en ben je verantwoordelijk voor hun ontwikkeling en groei, het helpt je om te resetten hoe je met ze omgaat en dan behandel je ze anders, zoals Dave zei met die waardigheid en dat respect. Je behandelt ze met een direct gesprek van, vertel me wat er aan de hand is, vertel me waarom je er op deze manier over dacht, en laten we eens kijken hoe we tot een gemeenschappelijk begrip kunnen komen van wat er aan de hand is.

Barry:

Ja, het is echt verbazingwekkend hoe een zin van drie woorden je gedachten over iets waarvan je dacht dat je het heel goed begreep, compleet kan veranderen. Ik weet dat Bob Chapman vaak zegt dat we in het bedrijfsleven al heel lang het woord manager gebruiken, en veel bedrijven doen dat nog steeds, en toch wil niemand gemanaged worden. Niemand komt binnen en zegt: 'Manage me alsjeblieft.' We willen het niet als leiders en we weten dat het team het niet wil. Dus ik hou van dat gevoel van span of care en hoe je dat bij Meijer hebt ontwikkeld. Dus er was een punt, ik weet het, in deze reis waarop je begon te denken, nou ja, weet je, teamleden zitten in onze span of care, maar er is absoluut nog een andere groep in onze span of care, namelijk onze klanten. En dus was er een nieuwe focus van je Truly Human Leadership-programma, dat naar Truly Human Service ging, en dat was echt een focus op het betrekken van je teamleden bij Truly Human Service richting de klant. Dave, kun je ons een idee geven van wat je aanvankelijk hoopte te bereiken met dat? Wat waren de doelen? Je zei, hé, als we dit goed doen, is dit wat we aan de andere kant gaan zien, wat we misschien vandaag al een beetje zien, maar we willen meer van dat zien. Wat was het doel daarvan?

Dave:

Ja, ik denk, Barry, toen we hiernaar keken, en ik noemde het al een beetje eerder, toch? Ons huidige servicemodel was, zou ik zeggen, een beetje oudbakken, toch? Het was ervoor zorgen dat we hoi zeiden en groetten, toch? Het was een standaard klantenservice. En ik denk dat toen we naar deze aanpak keken, hoe we niet alleen voor onze eigen teams, maar ook voor onze klanten beter konden zorgen, toch? Wat moeten we beter doen als ze in onze winkels zijn? En dat was onze mindset en onze gemoedstoestand, toch? En zoals ik al eerder zei, het was niet alleen via de voorkant, het was door de hele winkel heen. Hoe krijgen we deze cultuur in de hele winkel opgebouwd, zodat het niet uitmaakt of ik binnenkom of speelgoed of boodschappen doe, toch, ik toegang heb tot dezelfde klantervaring en die zou ik moeten krijgen.

Dus ik denk dat dat een van de componenten was, want weet je, de klanten zijn onze business, toch? En ik denk, weet je, we hebben het altijd over Freds citaat, toch? Klanten hebben ons niet nodig, wij hebben hen nodig, toch? En als we daar naar kijken, toch, is dat zo waar. En dus hoe zorgen we voor hen als ze in onze winkel zijn en hoe behandelen we hen met de waardigheid en de behoefte die ze nodig hebben? En we wisten dat Josh en ik, terwijl we dit doormaakten, dit geen gemakkelijke klus zou worden. Ik bedoel, ik had nooit gedacht dat het een cultuur zou worden. We dachten eigenlijk dat het een programma zou zijn om ons in een bepaalde richting te sturen. Dus, om dat te zien als hoe zorgen we voor onze klanten, toch, het zijn mensen, ze hebben behoeften. Hoe zorgen we voor die behoeften als ze in onze winkel zijn?

En als we niet aan die exacte behoefte kunnen voldoen, wat kunnen we dan doen om te voldoen aan wat ze nodig hebben, zodat ze bij ons kunnen blijven winkelen? Zoals ik eerder al zei, elke klant heeft zijn Meijer-winkel, ik heb een Meijer-winkel, Josh heeft zijn Meijer-winkel. Je hoort het in het veld, dit is mijn Meijer, weet je. En ze zijn trots als klanten dat ze die winkel binnenkomen en ze verwachten dat dat aan hun verwachtingen voldoet. Dus wij als winkels moeten ervoor zorgen dat we dat voor hen bieden. Dus ik denk dat dat een van de belangrijkste dingen was die we deden, het was niet alleen voor onze teams. Hoe geven we ze gewoon nog een programma? Het was hoe we dit een cultuur maken waarop we blijven voortbouwen vanaf het moment dat we het in 2023 lanceerden? Dus dat was een van onze gedachten toen we dit een nieuwe naam gaven en opnieuw lanceerden.

Barry:

En het is interessant om achteraf te bekijken, het lijkt waarschijnlijk een gegeven. Zo gaan we natuurlijk om met klanten. Maar ik weet zeker dat het in het begin een hele opgave leek. We moeten teamleden die echt gefocust zijn op hun werk, die redelijkerwijs kunnen denken dat het de taak van iemand anders is, de taak van de winkel om klantenservice te verlenen, plotseling nee laten zeggen, iedereen is klantgericht. En het zou kunnen betekenen dat je afstand moet nemen van die taak die je nog moet doen, trouwens, zodat je deze menselijke interactie kunt hebben, zelfs als het maar een paar seconden is met een klant omdat ze binnen onze span of care vallen. Dus ik wil nu overstappen op de oplossing waarvan ik weet dat we je ermee hebben geholpen, die we hebben geïmplementeerd, wat een beetje een ongebruikelijke oplossing was.

Ik denk dat je besefte dat er behoefte was om voor al deze teamleden te staan ​​om hen te helpen hun rol anders te zien, om hen te helpen hun relatie met de klanten op een nieuwe manier te begrijpen. Maar er was denk ik misschien wat discussie dat traditionele training waar misschien senior level leden van de organisatie oké mee zouden zijn, gewoon niet zou vliegen met frontlinie winkelmedewerkers of leiders die zowel leiders als doeners waren zoals Dave, je zei dat je op een gegeven moment was. En de oplossing was in wezen een gamified versie van training, misschien is gamified het juiste woord omdat het letterlijk een bordspelconcept was waar we het in het begin over hadden. Eerlijk gezegd zou ik zeggen dat we in het begin van ons werk met jullie een beetje verrast waren dat jullie bereid waren om daarheen te gaan, omdat niet elke organisatie daar ja tegen zal zeggen. Wat was je eerste gedachte hierover, ja, dat is volkomen logisch. We zouden een gamified versie van training moeten doen. Dat is hier het antwoord, in plaats van iets dat misschien wat voorspelbaarder was. En misschien waar je in het begin echt mee doorging, of was het een behoorlijk grote sprong in het diepe?

Dave:

Dat is een goed punt. Ik weet niet zeker of ik überhaupt verkocht was aan een bordspel, weet je, voor onze leiders, want, weet je, als we hiernaar kijken, willen we er zeker van zijn dat wat we ook doen van een training impact heeft en blijft hangen. Dus toen jullie, ik denk dat jullie het ter sprake brachten, laten we een bordspel proberen, en onze gedachten waren leuk, en ik weet dat Josh en ik, weet je, dol zijn op spellen en dat soort dingen, maar vanuit het perspectief van een leider was het een beetje, gaan ze dit echt leuk vinden of gaan ze denken dat het misschien afgezaagd is, toch? Ik denk dat dat zo was. En dus zal ik je vertellen, ik was in het begin niet verkocht, maar we wisten ook dat we uit Covid kwamen, toch? We kwamen een paar jaar uit Covid. We hebben zoveel dingen virtueel met onze leiders gedaan, toch? Ze raken daardoor een beetje ongevoelig voor sommige van die trainingen, omdat je moet zitten en leren. En wat is de beste manier, zoals we met jullie hebben besproken, om ervoor te zorgen dat we die geweldige gesprekken kunnen voeren en zo, is om het persoonlijk te doen?

En dus probeerden we het met het spelbord, toch? En ik zal met iedereen, ik denk dat we verrast waren toen we het uitprobeerden met onze regionale vice-presidenten en marktdirecteuren, ik denk op onze hoofdkantoren, toch, van gewoon achterom kijken en de betrokkenheid en de discussie zien die ze hadden binnen die training en, weet je, hoe ze competitief worden. Ik zal je vertellen, onze teams zijn competitief. Dus, om niet te verliezen door niet genoeg punten te hebben. Dus, het was uiteindelijk, ik denk dat het een geweldige manier was om dit te doen, en, weet je, feedback van onze leiders aan het einde van onze trainingen en toen we ze in 2023 en begin 2024 voltooiden, was echt goede feedback van wat we deden. Dus, niet meteen verkocht, maar blij dat we deze route hebben genomen, want ik denk dat de discussie die we hebben gegenereerd met gewoon echte dingen de impact heeft gehad, denk ik, van hoe dit echt kon worden meegenomen naar hun winkels en naar hun team.

Barry:

En jij, Josh? Had jij vanaf het begin al door hoe geniaal het idee was of moest je er ook aan geloven?

Josh:

Ik was absoluut niet meteen verkocht aan het idee van een spel voor volwassenen, toch? Je denkt meteen: ja, nee. Dat is flauw, vooral in een zakelijke omgeving. Je denkt aan die vreemde ijsbrekers en teambuilding-achtige oefeningen die je doet om wat van die kameraadschap op te bouwen. Dat was waar mijn brein als eerste naartoe ging. Maar Barry, ik moet je een beetje krediet geven, veel krediet voor mezelf, moet ik zeggen. Wat voor mij klikte, was in een van de allereerste sessies waarin Dave me bij het team bracht, en we hadden net de eerste discussies over wat we dachten dat het volgende zou zijn. We hadden nog niet eens Truly Human Service, zelfs de titel was nog niet bedacht. En we dachten gewoon: hé, Chapman & Co. komen naar kantoor. Laten we bij elkaar komen. Laten we een gesprek voeren. En Barry, jij gaf een presentatie waarin je verschillende dingen deelde en waarin je verschillende mensen om feedback vroeg. Ik denk dat je al een idee voor een bordspel had bedacht, zodat wij dat konden samenstellen en ons eigen bordspel konden ontwikkelen.

Maar wat je zei dat resoneerde was uit onze kindertijd, wat zijn dingen die we ons het meest herinneren? En het waren de gekke spelletjes die we als kinderen bedachten, toch? En ik geloof dat je zelfs aan de kamers hebt gevraagd, welke regels herinneren jullie je? En mensen hadden gekke regels die ze zich herinnerden van toen ze 5, 6, 7, 8 jaar oud waren, toch? En dat soort dingen blijven bij je hangen, maar je herinnert je niet alles wat je in een collegezaal hebt gezeten of zelfs een afstudeertoespraak, afgestudeerd van de middelbare school of zoiets. Je herinnert je niet al die dingen die die personen zeiden. En dat waren diepgaande personen met een geweldige leerervaring, en ik weet zeker dat het fantastische informatie was die je daaruit hebt gehaald en die je waarschijnlijk de eerste paar jaar heeft geholpen, maar je herinnert het je na een paar jaar niet meer. Maar de spelregels die je kent van toen je vijf jaar oud was, toch? En dus was dat voor mij zoiets van, oh dit kan werken. Het kan blijven hangen omdat je die dingen onthoudt.

Barry:

Ja, ik waardeer het echt dat je je dat herinnert, Josh, want de vraag is eigenlijk welke games je speelde toen je zeven of acht jaar oud was? En ik weet zeker dat mensen die nu luisteren het antwoord al in hun hoofd hebben. Het kost niets om het je te herinneren. Zo krachtig zijn die. Weet je, ik denk dat we om twee redenen verkocht waren aan het idee. Ten eerste is er behoorlijk overtuigend onderzoek dat zegt dat in de trainingsomgeving gamified training een veel hogere retentiegraad van de informatie heeft omdat het gewoon boeiender is, het is veel interactiever, het is minder overdraagbaar. Het andere dat we denk ik wisten dat specifiek was voor jouw omgeving, is dat elke minuut die iemand buiten de vloer doorbrengt in training, het bedrijf kost. Het zijn niet alleen de kosten van de training zelf, maar ook de tijd die weg is voor productiviteit. Dus, waar je in een ander bedrijf misschien zou kunnen zeggen, oh ja, we gaan mensen een training van vier uur of een hele dag geven. Je had behoefte om een ​​significant percentage van je teamleden in een uur, hooguit anderhalf uur te trainen, toch? Denk je dat dat hielp met de korte tijdslimiet waarin de gamified versie paste?

Dave:

Ja, ik denk het wel. Ik denk dat we, om je punt te maken, we hadden ongeveer 6,000 leiders, als ik me goed herinner, we moesten er in een heel korte tijd doorheen, toch, met de detailhandel, toch, je hebt misschien een klein venster voordat de feestdagen binnenkomen en, weet je, onze winkels worden druk. Dus ja, ik denk dat we met jullie moesten nadenken en ik denk dat we door wat gesprekken op een punt zijn gekomen van wat de meeste impact heeft. Dus, voor ons, weet je, ik denk dat we hier echt over na moesten denken, toch? Hoe krijgen we de massa heel snel voltooid en zorgen we ervoor dat ze de informatie krijgen om mee terug te nemen naar de winkels in dit programma. En dus, weet je, ik denk, ja, we hebben dit besproken en je hebt ons overtuigd, maar ik denk dat dat een van onze kritiekpunten was, toch? Ik denk dat dit onze enige manier was om dit te doen met markttrainers in het veld, waarvan we er veel hadden toen we ongeveer 80 markttrainers trainden die op onze wegen waren om dit programma aan onze leiders te trainen. En dat was een van onze manieren om echt contact te maken en meerdere sessies per dag te doen gedurende een bepaalde periode en al deze leiders erdoorheen te krijgen. Dus ja, het was logisch toen we het eenmaal begonnen te zien en een deel van de content die we hierin konden bieden en ervoor konden zorgen dat onze teams hadden wat ze nodig hadden in dit korte tijdsbestek.

Barry:

En je had het erover Dave, dat het spel, dat eigenlijk een bordspel was, maar het was ook een scenario-gebaseerd spel. Dus, we gaven ze scenario's en zeiden, je hebt Truly Human-principes geleerd. Hoe is dat van toepassing op het oplossen van deze uitdaging van een klant of teamlid? En dus lieten we de leiders echt met elkaar interacteren om te proberen het op te lossen, maar door de lens van Truly Human Leadership. Maar je zei dat de eerste groep die erdoorheen ging, je regionale vice-presidenten en marktleiders waren. Wat was de gedachte daarachter? Want iemand anders zou kunnen zeggen, nou, laten we het gewoon rechtstreeks naar de frontlinieleiders in de winkels hier brengen die geacht worden te worden opgeleid. En toch zijn we hier met een kamer vol regionale vice-presidenten die letterlijk de eersten waren die voor de bordspellen stonden, de dobbelstenen gooiden en de scenario's doornamen. Waarom was dat een belangrijke stap in dit proces voor Meijer?

Dave:

Dus voor ons was het belangrijk dat we op dat niveau begonnen, wat we niet altijd doen. Je hebt gelijk. We gaan waarschijnlijk met iets naar de winkels, toch, en werken dan terug. Hoe we dit anders wilden doen, omdat we wisten hoe groot het was en welke impact het kon hebben op onze winkels, onze klanten en onze teams, was echt beginnen met die mensen daar op regionaal en marktniveau om echt één, hun steun hiervoor te krijgen en ze de tools te geven om vervolgens te kunnen coachen terwijl we door de verschillende niveaus gingen, toch, zodat ze deze informatie konden gaan delen voordat sommige van hun leiders de training zouden volgen. En toen ze eenmaal de training hadden doorlopen, toch, nu hebben ze een laag steun boven zich om onze structuur, onze methoden die we echt wilden uitbouwen, verder te pushen.

En toen druppelde het gewoon door, toch? Dus gingen we met onze regionale mensen, onze marktdirecteuren, zoals we ze noemen. We gingen toen met al onze winkelleiders als onze volgende groep, en onze laatste groep die we lanceerden was onze teamleden met een e-learningmodule. Maar het was logisch, toch? Omdat we hier beginnen, we zetten de cultuur, zetten de toon, en dan druppelen we het door. Dus tegen de tijd dat het bij onze teamleden aankomt, horen ze er al over, toch? Ze zien het hopelijk bij hun leiders hoe dingen veranderen, hoe ze omgaan met onze klanten. En het was gewoon logisch voor ons om dat op die manier te doen. En ik denk dat we een heel goede waarde zagen in het op die manier doen met een aantal van de dingen die Josh noemde, we zagen met statistieken en dingen die gewoon veranderden binnen die korte periode van drie tot vier maanden, heel snel dan als we het anders hadden gedaan.

Barry:

Ja, ik ben het ermee eens. Ik vond het zo belangrijk dat we er doorheen werken, dat we nauwer samenwerken met de frontliniemedewerkers om te kunnen zeggen dat je leider boven je, de leiders in de regio, allemaal deze ervaring hebben meegemaakt en dat ze het dus hebben gevalideerd. En het andere dat we weten, is dat we de ervaring onderweg ook daadwerkelijk hebben verbeterd toen we zagen hoe ze met elkaar omgingen en wat we misschien moesten oplossen, wat Josh me op een vraag brengt. Ik wil Dave zo meteen vragen welke resultaten je hiervan hebt gezien. Maar we hebben onderweg wel veranderingen doorgevoerd, we hebben soms ook onderweg verbeteringen doorgevoerd. Iemand anders die dit misschien overweegt als een aanpak voor hun leiderschapsreis. Zijn er nog andere, hoe je het ook zou kunnen noemen, zeg, nou, het verliep niet altijd zo soepel als we misschien van het begin af aan hadden gedacht of lessen die je zou zeggen, ja, als we terug zouden gaan en het opnieuw zouden doen, weten we dat misschien nu wel. Of misschien was het de hele weg een perfecte reis en waren er helemaal geen fouten. Wat zou je daarvan zeggen?

Josh:

Dat is een hele goede vraag. Ik had er nog niet zo over nagedacht. Ik denk dat ik eerst een beetje luisterde naar wat Dave zei en begon met de regionale en marktgroep, iets waar ik eerlijk gezegd een beetje zenuwachtig over was om met die groep te beginnen, bijna als een pilotscenario en de opwinding die in die kamer hing toen ze het bordspel speelden, competitief werden, heen en weer stuiterden, en ook het gebrek aan telefoons controleren en telefoontjes plegen en dat soort dingen. Het was alsof het was van, wauw, ze zijn betrokken. En dus ging het over in het beantwoorden van je tweede vraag, van oké, hoe het bijna meer was hoe kunnen we deze opwinding gaande houden? En ik denk dat wat ik anders zou doen, een soort check-in is met onze regionale en markttrainers die we hebben opgezet om de opwinding gaande te houden en wat meer checks and balances met het algemene gevoel van hoe de training werd verspreid onder de massa, zullen we het noemen.

We haalden alle markthandelaren naar het hoofdkantoor en hadden een sessie van een hele dag met ze. Eerst liepen we ze door het spelscenario, zodat ze het konden begrijpen, en daarna gaven we ze tips en tools over hoe ze die les konden begeleiden en leiden. Ik denk dat ik het graag had gedaan, maar we hadden er gewoon niet de tijd of de middelen voor, maar het is een beetje meer controle en evenwicht met die groep, toch? Volg ze op. We hadden een paar momenten waarop we wat feedback kregen en het waren altijd dezelfde vijf tot zes leiders die bereid waren om te delen en erover te praten en ons tips gaven om dit te veranderen, dit slaat nergens op, waarom is het op deze manier geschreven of zoiets. Maar we hadden, Dave, 50 denk ik, toch? Zoals markttrainers en we hoorden maar van, weet je, 10% van hen. Dus ik zou graag wat meer van die feedback krijgen en persoonlijk aanwezig zijn bij meer sessies om te horen hoe het gaat, gewoon om ervoor te zorgen dat er in elk van de verschillende sessies dezelfde opwinding heerst.

Barry:

Ja, dat is een goed punt. En ik denk ook dat het andere punt is dat de gamified training zelf zo'n piekervaring kan zijn dat je je dan af moet vragen, nou, wat komt er daarna? Dus, kun je dat consistent volhouden als je het uitrolt in een grote organisatie? En daarna, wat doe je dan, toch? En dat is een deel van het andere werk dat we hebben gedaan, namelijk hoe je dat in stand houdt, is echt belangrijk. Maar een deel daarvan is ook zeggen of het daadwerkelijk impact heeft? Dus, het is één ding om te zeggen dat mensen een trainingservaring hebben meegemaakt en een goede tijd hebben gehad en ervan hebben genoten. Je hoopt dat ze het zich herinneren, maar je keek vrijwel zeker naar meer langetermijnstatistieken of meer op het bedrijf gerichte statistieken. Dave, kun je daar iets over vertellen, wat je hebt bekeken of welke resultaten je hebt gezien waardoor je het gevoel hebt dat ja, dat het voor ons echt de doorslag heeft gegeven?

Dave:

Ja, er waren een aantal statistieken waar we als bedrijf naar keken, toch? Als een leiderschapsteam aan de servicekant van het bedrijf, want uiteindelijk zien we die statistieken die van onze klanten komen, toch? En, weet je, hoe deed de winkel het over het algemeen? Ik denk dat het een paar statistieken zijn die we alleen al van de training zagen. Als ik een stapje terug doe, Barry, voor het trainingsgedeelte, toch? Dit was de hoogste ooit bijgewoonde en ingeschreven training die we ooit bij Meijer hebben gehad, in ons bedrijf, wat erg gaaf was om te zien, want ik denk dat er een jeuk was om weer het veld in te gaan en wat persoonlijke training te geven. Maar ik denk ook dat ze erg betrokken waren bij, zei Josh, van alles wat we zagen en telefoons en discussies en alles. En ik denk dat het echt gaaf was hoe we echt zagen waar we zenuwachtig over waren, echt grip op kregen.

Dus dat was een van de dingen die we echt cool vonden, gewoon van een trainingsstuk over hoe goed bezocht en hoe goed ingeschreven dit programma was. Vanuit een metrics-perspectief hebben we gezien dat onze, weet je, onze metrics van onze winkels zijn toegenomen door een klantervaring, toch? We hebben ze zien stijgen van een tijd waarin we dit programma hadden tot een jaar erna, nu, we kwamen erachter, weet je, sommige dingen zoals vriendelijkheid, die metrics scores zijn echt goed, betrokkenheid van teamleden, weet je. Sommige dingen die onze klanten misten en we zien dat die metrics blijven toenemen. Ik zeg niet dat het perfect is, toch? We hebben kansen, maar ik denk, weet je, Josh en ik hebben een aantal dingen gezien waar we zeiden, man, dit is echt cool om te zien. En sommige winkels doen het echt, echt geweldig. En sommige winkels hebben wat kansen, zoals ik al zei. Maar ik denk dat het gewoon heel cool is om te zien hoe de statistieken over hoe onze klantenservice scores zijn gestegen, de afgelopen anderhalf jaar zijn gestegen en waar we deze blijven pushen. Dus, het is echt cool geweest.

Barry:

En wat staat er nu op het programma? Je hebt er dus geweldige resultaten mee behaald, maar je moet er natuurlijk bovenop blijven zitten. Je moet je aandacht gericht houden op klanten die behoorlijk veeleisend zullen zijn. Ik weet dat jullie altijd te maken hebben met de feestdagen en de grote eisen die daaraan verbonden zijn. Hoe gaan jullie de impact daarvan in stand houden en ervoor zorgen dat de teamleden dit vasthouden en het blijven naleven? Wat zijn jullie plannen daarvoor?

Josh:

De tool voor instandhouding, man. De instandhouding, instandhouding, instandhouding. We praten er veel over. We praten er veel over met verschillende leiders. We hebben net een paar verschillende seminars voor winkeldirecteuren gehad, waarbij we alle winkeldirecteuren hier tegen het einde van het jaar bij elkaar hebben gekregen, voordat de, zoals, slechte drukte voor de feestdagen begon. En ons deel van, zoals, het gesprek over de klantervaring ging helemaal over het in stand houden van de boodschap, en we kunnen de boodschap niet in stand houden tenzij de top erover blijft praten. Dus, zolang de winkeldirecteuren, marktdirecteuren en regionale leiders, als ze erover praten, over de klant vóór de taak en het mens zijn vóór iemand die gewoon goederen koopt in de winkel, is dat echt het instandhoudingsstuk, toch? En ik heb het gevoel dat we al wat tools hebben kunnen pakken en wat dingen hebben waarmee we de boodschap levend houden. En ik heb het gevoel dat van onze kant, Dave, bijna alles wat we naar winkels sturen, pushen naar winkels, allemaal die Truly Human Service-branding erop heeft, zodat onze boodschap consistent is dat hé, dit is belangrijk. Dit moet top of mind en top of focus blijven. En dan helpt dat de winkels om zich te herinneren in de drukte van het seizoen, zodat de winkelmanager niet te gefocust raakt op de taak om het product in de schappen te zetten en dat ze zelf vertragen en toch met hun team en met klanten omgaan.

Dave:

Ja, Josh. En om daaraan toe te voegen, toch? Weet je, we hebben net met onze winkeldirecteuren gesproken zoals je al zei, toch? We hebben wat dingen gedeeld. Hoe houden we dit vast? Omdat we begin 2024 zijn gestopt met trainen om de rest van onze mensen erdoorheen te krijgen, hebben we het afgelopen jaar veel dingen gedaan om dit voorop te stellen voor onze leiders om te doen terwijl ze door de winkel lopen, om ervoor te zorgen dat ze naar servicecomponenten kijken. Zijn er teams die klanten helpen? Begroeten ze ze goed? Als ze dat niet doen, hoe blijven ze dan dat gesprek voeren? We sturen wat dingen naar beneden voor, weet je, kwartaalvergaderingen, toch? Heb een gesprek. Een van onze dingen was, weet je, hoe blijven we onze klanten verwelkomen, verzorgen en waarderen terwijl we dit doormaken? Dus het is niet verdwenen. We blijven versterken. En dan natuurlijk, zoals je weet, Barry, gaan we in 2.0 een 2025-versie van deze cursus doen, over hoe we dit kunnen aanpakken en deze tools meer in de praktijk kunnen brengen met een aantal real-life scenario's en een aantal andere dingen die we doen met een leiderschapstoolkit en een aantal dingen zoals die, gewoon om deze dingen gaande te houden en vooraan te houden. En ik denk dat de dingen die we de afgelopen weken van Josh en mij hoorden, echt goede opwinding waren over een aantal van de tools die we met hen deelden die we hier lanceren en hoe we die gaan gebruiken. En ik denk dat de eetlust er nog steeds is om door te gaan met een aantal dingen. Ik denk dat ze om meer vragen en dat we ze meer gaan geven. Dus we zijn enthousiast over wat we hier in de pijplijn hebben, een beetje door de feestdagen heen. En dan echt tot in 2025 om deze instandhouding gaande te houden.

Barry:

Ja, ik denk dat het echt het idee versterkt dat een Echt Menselijke Leider zijn niet iets is dat je naar een les gaat en leert of een paar technieken die je oppikt en uitprobeert en dan weer teruggaat naar de dagelijkse gang van zaken. Het is iets waar je je aan committeert door de manier waarop je je presenteert, de manier waarop je je gedraagt, de manier waarop je omgaat met je team. Jullie maken allebei deel uit van een bedrijf dat nu denk ik bijna 10 jaar een Echt Menselijk Leiderschapsreis heeft gemaakt, en dat uiteindelijk ook heeft laten uitgroeien tot een Echt Menselijke Dienstverleningsreis. Kunnen we vandaag eindigen, misschien met ieder van jullie die kort vertelt wat dat voor jullie heeft betekend als leiders, leiders bij Meijer, leiders bij een bedrijf dat zich inzet voor Echt Menselijk Leiderschap. Als je nadenkt over de leiders die jullie vandaag zijn, wat betekent dat voor jou? Wat betekent het voor hoe je je presenteert? Wat is belangrijk voor jou daaraan? Josh, misschien beginnen we daar met jou.

"Josh Barber"

Zeker. Het komt neer op veel voorbeelden, toch? En een soort voorbeeld zien binnen de Meijer-cultuur, en vergelijkbaar met hoe we het vandaag al bespraken met Truly Human Service, hoe we bovenaan begonnen. En dat rolde een beetje naar beneden en er was enthousiasme en interesse van de regio en marktleiders. En dus, toen het naar de winkels ging, werkte en stroomde het heel goed. Ik zou zeggen dat hetzelfde denkproces voor mij was om het voorbeeld te zien van senior leiders of mijn directe leiderschap met het Truly Human-standpunt en gesprekken, en dat is nu een gemakkelijk voorbeeld voor mij om te volgen. En omdat het een beetje bovenaan begint, zien we onze leidinggevenden zich al op die manier gedragen en met mensen omgaan. Het managementteam zal in elke winkel vertragen en met teamleden praten, hallo tegen ze zeggen. Ze zullen ervoor zorgen dat ze ook met klanten praten. Het maakt niet uit wat hun titel is of de kwaliteit of kosten van het pak dat ze dragen, toch? Ze zullen nog steeds vertragen en, een soort van, die menselijke interactie hebben, dat menselijke gesprek. Ik zie dat als een geweldig voorbeeld en ik denk: ja, dit is waar ik aan wil blijven werken en dat is wat ik wil blijven doen. En dat dan ook een beetje aan mijn kant uitdragen.

Barry:

En Dave, hoe is het met jou?

Dave:

Ja, ik denk dat er ook een paar dingen zijn, Barry, weet je, het is echt cool om deel uit te maken van deze reis, toch? Een paar jaar geleden toen we begonnen, dacht ik niet dat ik zo betrokken zou zijn bij dit deel ervan als mijn team, maar het is echt cool om te zien, en weet je, zoals Josh zei, het is cool om te zien dat dit gewoon niet wordt besproken in een servicestuk. En hij noemde hoe senior leiderschap dit deelt en ze doen het, maar we horen het ook van onze zakelijke partners als ze programma's uitrollen. Ik heb het horen zeggen, we moeten ervoor zorgen dat we dit doen in een Truly Human Service-aspect, toch? En het is best grappig dat je dat niet zou denken vanuit een merchandisingperspectief dat je dat zou horen. Maar we horen dat dat ook altijd iets is in hun gedachten als ze iets uitrollen, wat het beste is voor de klant en een aantal dingen die we kunnen doen en dat soort dingen.

Dus, om de reis te zien, ik heb hier de afgelopen 10 jaar deel uitgemaakt van de leiderschapsreis met dit en nu met Truly Human Service, zelfs van mijn kant, hoe werk ik zelfs met mijn teams, toch? Hoe doe ik, niet alleen, om jouw punt te maken, ik ben niet alleen een manager. Ik zorg er ook voor dat ze hebben wat ze nodig hebben, dat ik denk dat onze teams intern, terwijl we dit lanceren, voor onze teams zorgen, toch? Hebben ze de geweldige balans tussen werk en privé? Hebben ze de tools die ze nodig hebben, weet je, alle dingen om ze gelukkig te houden binnen hun rollen? En we hebben die gesprekken en één-op-één om de week die we hebben. En hoe gaat het met je? Wat kunnen we voor je doen? Is er iets dat je nodig hebt? Ik bedoel, we hebben die. Ik denk dat het nu gewoon onderdeel is geworden van onze natuurlijke cultuur, wat we 10 jaar geleden misschien niet zagen, toch?

En dat we onze voormalige leiders, sommige van onze voormalige leiders, dit zien delen, en dan hoe we van hen leren en hoe we onze teams meenemen naar de winkels, is best cool. En ik denk dat ik nog iets aan Josh's wil toevoegen, het is best cool om te zien dat onze senior leiders de teamleden in de winkel erkennen. Ik denk niet dat we dit hebben genoemd, toch? We hebben een erkenningsprogramma waarmee ze iedereen in een winkel kunnen erkennen die boven zichzelf is uitgestegen, of het nu in hun winkel is, hun gemeenschap, binnen hun baan, dat ze worden erkend door, weet je, hun senior leiderschap of door hun senior leiders in hun winkel om die erkenning te zien die wat geluk brengt aan die teams, toch? Omdat het een trots moment is dat ik dit krijg, weet je, deze munt van erkenning, toch? En dat is ook iets heel cools om te zien dat we hebben gezien. En dus ja, voor mij is het een leuke reis geweest en voor ons om dit te blijven beleven en het te delen als we in het veld zijn, is echt opwindend.

Barry:

Nou, ik wil afsluiten met jullie beiden te erkennen voor het feit dat jullie vandaag zoveel met ons hebben gedeeld, want ik heb met eigen ogen gezien wat voor geweldige leiders jullie zijn en wat jullie Meijer brengen, en het is echt indrukwekkend om te zien dat een organisatie als Meijer zich inzet voor deze Truly Human-benadering van leiderschap en echt kan laten zien dat het niet alleen om mensen gaat, maar ook om zaken, en dat het om zaken gaat omdat het om mensen gaat. En het is een deugdzame cirkel daarvan. Dus ik waardeer het echt dat jullie vandaag de binnenkant van dat perspectief delen, en ik ben benieuwd waar een pionier als Meijer dit naartoe gaat brengen. Dus, bedankt dat jullie er vandaag bij zijn.

 


gerelateerde berichten

Hulp nodig bij het toepassen van principes van Echt Menselijk Leiderschap in uw organisatie? Chapman & Co. Leadership Institute is het leiderschapsadviesbureau van Barry-Wehmiller dat samenwerkt met andere bedrijven om strategische visies te creëren, werknemers te betrekken, de bedrijfscultuur te verbeteren en uitstekende leiders te ontwikkelen door middel van leiderschapstrainingen, beoordelingen en workshops.

Lees meer op ccoleadership.com