Raj sisodia is medeauteur van het boek Everybody Matters van onze CEO, Bob Chapman, en medeoprichter van Conscious Capitalism.
Raj werkt aan een heel bijzonder project waar we binnenkort meer over kunnen vertellen. Omdat elk gesprek met Raj verhelderend is, besloten we de spreekwoordelijke tape af te spelen om een aantal van zijn inzichten vast te leggen.
Uiteindelijk spraken we over Rajs ervaringen van de afgelopen 20 jaar, met name aan de hand van een aantal van zijn boeken: Bedrijven van genegenheid, Bewust kapitalisme, Iedereen doet er toe en De genezende organisatieRaj's carrière binnen en buiten het schrijverschap weerspiegelt de opkomst van de bewuste leiderschaps- en bewuste bedrijfsbeweging, en daarom praten we ook een beetje over de geschiedenis.
In deze podcast hoor je dat gesprek. Een van de redenen waarom het zo'n belangrijk gesprek is, is dat Raj, terwijl hij een stukje geschiedenis vertelt, de zaken terugvoert naar vandaag en waar de bewuste bedrijfsbeweging zich nu bevindt. Het geeft je veel om over na te denken.
Transcript:
Raj Sisodia: Dat werk kwam eigenlijk voort uit jaren van, op een bepaalde manier, frustratie met het verhaal van zakendoen, en vooral het verhaal van marketing, of de manier waarop marketing werd beoefend. En als professor marketing, weet je dat dat iets was dat me persoonlijk het meest raakte. En ik had eerder een reeks dingen gedaan die echt keken of, weet je, op een bepaalde manier mijn angst over marketing verwoordden, dus we hebben een groot onderzoek gedaan naar het imago van marketing. We hebben 2000 mensen geïnterviewd, bedrijven, bedrijfsleiders, en ook gewone mensen en het resultaat daarvan was in feite onthullend, waarvan we al dachten dat we het wisten, dat wat op een heel laag niveau van vertrouwen en geloofwaardigheid in marketing stond, dat als iets marketing was, dat betekende dat dit niet de waarheid was. En zelfs binnen bedrijven was er niet veel respect voor de marketingfunctie. En ik heb ook veel onderzoek gedaan naar de productiviteit, wat ik de productiviteitscrisis van marketing noemde, dat we elk jaar meer uitgaven aan marketing op geaggregeerd niveau en de algemene indicatoren daalden. De klanttevredenheid was laag en was gestagneerd. De loyaliteit van klanten was flink gedaald. Het vertrouwen van klanten was nog verder gedaald. Terwijl de uitgaven jaar na jaar stegen, schatten we in totaal dat we rond die tijd een biljoen dollar per jaar aan marketing uitgaven. Als je alles bij elkaar optelt, advertenties en kortingsbonnen en ongewenste e-mail en aanbiedingen en je kent dat allemaal wel. Dus dit is marketing; dit is geen persoonlijke verkoop, het omvat niet. Weet je, dat is waarschijnlijk nog eens een biljoen dollar, wat meer was dan het BBP van India dat jaar. Dus het viel me echt op dat een miljard mensen leeft van minder dan wat we hier uitgeven aan advertenties, kortingsbonnen en ongewenste e-mail. En in die studie ontdekten we dat, weet je, wat krijgen we daarvoor terug? Voor klanten, bedrijven en de maatschappij, en we concludeerden in feite dat we niet veel kregen. In feite hadden we veel negatieve gevolgen. En dus organiseerde ik toen een conferentie genaamd "Does Marketing Need Reform" in Boston. En het was een eendaagse conferentie en we hadden alle vooraanstaande geleerden. Dit was in 2004.
We hebben de American Marketing Association-bijeenkomst in Boston, en dus heb ik er net een eendaags evenement aan toegevoegd aan het einde van die conferentie, omdat alle marketingcolumns hier waren en ik wilde dat ze deze vraag zouden beantwoorden. Is marketing iets fundamenteels kapot in ons vakgebied, in deze discipline, in dit beroep, waar iedereen meer doet met minder in de loop van de tijd en wij minder doen met meer in de loop van de tijd? We geven meer uit en krijgen slechtere resultaten. En we hebben waarschijnlijk een negatieve impact op de maatschappij. We creëren obesitas en weet je, overconsumptie en angst en depressie en gebruiken vrouwenlichamen om producten te verkopen. En weet je, ik kon alle nadelen zien waar niemand over praat. Heel weinig mensen richten zich op die dingen. En we hadden ongeveer 20 mensen die op dat evenement spraken en die min of meer concludeerden dat er inderdaad iets fundamenteel mis is en dat we opnieuw moeten nadenken, vanuit een fundamenteel principe, wat is het doel van marketing? Waarom zijn we hier? Wat doen we? Waarom doen we wat we doen?
En toen hebben we een boek met dat thema uitgegeven. Nou, dat is met dezelfde titel: Moet marketing hervormd worden? In principe een verzameling essays van verschillende geleerden, waaronder ik schreef een paar stukken in dat en mijn co-auteur, co-editor ook, Jag Sheth. En dus leidde dat allemaal tot de vraag wat doen we anders? Hoe veranderen we dit? En ik kwam vanuit een negatieve plek. Dus weet je wat er werd Bedrijven van genegenheid had echt veel namen en veel levens daarvoor. Het begon op een veel donkerdere plek. Ik denk dat ik het op een gegeven moment marketingmisstanden noemde. Toen noemde ik het de Schande van Marketing, een uitdrukking die Drucker gebruikte om de consumentenbeweging aan te duiden. Maar ik was gefocust op al mijn onderzoek dat alles liet zien wat disfunctioneel was aan marketing. En ik had geschreven over, ik weet niet, een dozijn of zo papieren academische artikelen over dat team.
Dus ik zou al dat werk samenvatten in een boek om te zeggen dat marketing fundamenteel kapot is. En het andere boek Moet marketing hervormd worden? was een bewerkt boek. Maar dit zou een geschreven boek worden, toch? Dat was het verschil. Maar toen, zoals ik al zei, zat ik vast in die negatieve mindset. en ik had geen enkele trots op mijn beroep. Sterker nog, ik schaamde me ervoor. Dus toen ik het de Schande van Marketing noemde, was het eigenlijk mijn eigen schaamte, op een manier voelde ik niet dat ik in een nobel beroep zat. Ik voelde me niet trots, weet je, om te zeggen dat ik een marketingprofessor ben. De wereld heeft niet per se meer marketingprofessoren of marketingprofessionals nodig. Ja, er zijn veel beroepen die zichzelf rechtvaardigen. Ik had niet het gevoel dat dit er een van was en het hielp niet dat mijn vader een PhD in landbouwwetenschappen en plantengenetica had gehaald. Dus hij deed duidelijk iets nieuws. Hij probeerde de honger in de wereld te genezen met zijn opleiding en zijn beroep. En ik probeerde gewoon, weet je, mensen verslaafd te maken aan meer troep, weet je? In wezen, voor het grootste deel, toch? En dus heb ik dat, weet je, in onze dialoog gaande. En dus was ik zonder het zelfs maar te beseffen, op zoek naar betekenis. Ik zocht naar een doel in mijn leven, maar in die tijd hadden we niet echt de taal. Het was niet wijdverbreid of gebruikelijk om over deze dingen te praten. Weet je, in 2004, 5-6, maar er was een honger in mij en het was ook rond de midlife, weet je, voor mij. Midlife is een tijd van de zogenaamde midlifecrisis, toch? Dat was een paar jaar daarvoor. Dus dat is wanneer je deze diepe ontevredenheid hebt met je leven en met de status quo en wat tot daarvoor oké leek, een paar jaar daarvoor, ja, je bouwt aan je carrière en je krijgt publicaties. Je krijgt promotie en je weet dat je verdergaat, maar dan zeg je, is dit het? Ik bedoel, wat is de impact van dit alles? En kan ik me voorstellen dat ik dit nog eens 40 jaar zou doen? En dat kon ik niet.
Weet je, ik dacht zoiets van. Weet je, ik had geen inspiratie en ik voelde me een beetje ellendig in mijn beroep en mijn werk. Maar ik kwam uit die negatieve plek. En ik zou een volledige aanklacht indienen tegen dit hele beroep. Maar toen zou mijn mentor Jag Sheth ook mijn co-auteur worden. Ik bedoel, hij was mijn co-auteur van alles. Hij keek naar mijn voorstel en zei: Raj, weet je, dit is te negatief, weet je? We moeten ons richten op de oplossing. Mensen willen horen over oplossingen, niet over problemen. En ik was zo ondergedompeld in de problemen. En aan het einde van elk artikel hadden we een klein gedeelte over wat we beter konden doen. Maar de focus lag op het probleem, toch? Dus dat was een groot aha-moment voor mij, want ik zei: Oké, laten we dit omdraaien. En toen begon ik naar de positieve kant te kijken. Ik zei: Oké. Dus dit is het probleem. We geven zoveel uit en we krijgen slechte resultaten. Wat is het alternatief? Wat is het tegenovergestelde daarvan? Dat we niet veel uitgeven en veel betere resultaten krijgen? We verspillen geen geld. We zijn efficiënt en effectief met de middelen die we nodig hebben. Dat zouden we moeten zijn en we creëren hogere tevredenheid en hogere loyaliteit en hoger vertrouwen, die je niet kunt kopen met marketingdollars. Vertrouwen kun je niet kopen, toch? Je moet het verdienen. En zo veranderde het. En een tijdje was de werktitel Op zoek naar marketinguitmuntendheid. En we zochten naar bedrijven die de belichaming waren van marketingexcellentie, wat betekent dat ze niet veel uitgaven. En toch waren ze uitzonderlijk in het tonen van klantloyaliteit. En dus gingen we op zoek naar bedrijven die in dat plaatje pasten en aanvankelijk hadden we er ongeveer vijf of zes geïdentificeerd. En toen begonnen we ze gedetailleerder te bekijken en toen zagen we dat er een dieper verhaal was. Het zijn niet alleen klanten, maar ook werknemers die loyaal zijn en vertrouwen hebben in deze bedrijven en leveranciers die een langdurige relatie met hen hebben en gemeenschappen die hen omarmen, dus we ontdekten dat er een stakeholderoriëntatie was in deze bedrijven, dat je niet alleen de klanten kunt isoleren die alleen om de klant geven en wij om niemand anders. Je weet dat die dingen samengaan. Uiteindelijk is klanttevredenheid erg moeilijk te bereiken zonder werknemerstevredenheid, toch? En zonder goede leveranciers, enzovoort. Dus dat begon de lens te verbreden toen we keken naar deze bedrijven die we hadden gevonden. En toen begonnen we te proberen meer te begrijpen over wat hen drijft, zoals waarom klanten en werknemers en iedereen zich aangetrokken voelde tot deze bedrijven en zich aan hen verbonden voelde? En toen kwamen we op het idee van doel en waarden, dat er een afstemming was op doel en waarden, wat de magneet werd die al deze belanghebbenden naar het bedrijf trok en dat creëerde een veel sterker ecosysteem dat veel nauwer verbonden was, weet je. Het was veel meer een hecht netwerk. In zekere zin zijn er veel hogere niveaus van klantloyaliteit, werknemersloyaliteit, enzovoort. En je hoeft die dingen niet te kopen. Weet je, je hoeft mensen niet om te kopen om loyaal te zijn. Ze zijn het gewoon vanwege wat ze geloven in wat je probeert te doen.
Hoe dan ook, dat was de achtergrond en zo ging dat van al die Marketing Malpractices naar The Shame of Marketing naar A Search of Marketing Excellence. Ik denk dat we het toen Share of Heart noemden. Omdat dit bedrijven waren die door iedereen geliefd waren. Maar toen kregen we daar tegenstand van de redacteur bij een van de uitgevers die zei, weet je, marketing ging over Share of Market en toen werd het Share of Wallet en nu wil je Share of Heart, weet je. Waar eindigt dit? Wordt het Share of Your Soul, weet je? Dus toen bedacht ik die naam, Bedrijven van liefkozing, en uiteindelijk was het voor mij een keerpunt in mijn leven. Niet in het begin. Niet toen ik met het onderzoek begon, maar halverwege toen ik een aantal verhalen over deze bedrijven schreef, en ik mezelf letterlijk tot tranen toe bewoog, wat heel, heel schokkend was omdat ik daarvoor tientallen jaren niet had gehuild, misschien wel 20 jaar. En plotseling bewoog ik tot tranen toe door alleen al de verhalen van een bedrijf. Ik denk dat het UPS was op dat moment dat ik schreef over iets dat ze hadden gedaan voor een werknemer die eigenlijk de vrouw was van een werknemer die was overleden en hoe ze haar leven hadden omgegooid. En dat vertelde me dus iets.
Je weet dat er hier iets belangrijks is dat er voor mij echt toe doet. Weet je, tranen zijn een teken van iets dat er echt toe doet, toch? En ik zei dat als het er voor mij toe doet, ik weet dat het er ook voor anderen toe doet. Misschien niet voor iedereen, maar dit is iets dat nu plotseling mijn hart raakt, dat de 20 jaar daarvoor in mijn carrière sluimerend was geweest, toch? Mijn hart maakte nooit deel uit van mijn werk. Mijn werk, zoals ik nu zeg, draaide helemaal om mijn hoofd, het hoofd en de portemonnee, toch? Alles draaide om de theorieën en de cijfers en de kaders. En uiteindelijk draaide alles om de bottom line. En het omzeilen van de mens ertussenin, en dus was mijn hart nu plotseling verbonden.
Terwijl ik tot tranen van vreugde werd bewogen. Ik had eerder woede en bittere frustratie en teleurstelling. Maar nu had ik plotseling deze tranen van vreugde. Dus mijn hart kwam tot leven en uiteindelijk ook mijn geest, toch? Ik werd voor het eerst geïnspireerd. Voor het eerst werd ik geraakt en werd ik geïnspireerd door mijn werk, en dat is een krachtig gevoel. En ik zei dat ik dit niet wilde loslaten, weet je? Ik wist niet dat ik dit kon hebben. En ik wil dit pad bewandelen en onderzoeken wat dat betekent in de context van werk en zaken. Dus op dat moment voelde ik dat mijn doel me had gevonden, ook al was ik niet actief op zoek. Bewust was ik niet op zoek, maar weet je, op een manier was ik dat wel, omdat ik naar alles had gekeken wat mijn hart brak. Over mijn werk daarvoor, Andrew Harvey heeft het over volg je hartzeer, wat je pijn doet, maar andere mensen raken er niet door geraakt. En ik zat al een tijdje op die plek en aan de andere kant daarvan is volg je geluk of ontdek je geluk. Wat geeft je vreugde, wat doorgaans de oplossing is voor dat gebroken hart, toch? Dus nu heb ik het andere stukje gevonden waar Joseph Campbell over spreekt, volg je gelukzaligheid. En tussen die twee zit je doel. Verlicht dat lijden en breng meer van die vreugde. En zo werd het me heel duidelijk dat dit het was voor de rest van mijn leven. Wat ik zou doen of wilde doen, het duurde even voordat ik erachter kwam of ik dat zou kunnen doen. Want weet je, in het begin kreeg ik niet veel aandacht als ik met mensen sprak, omdat ze nog steeds vastzaten in de oude denkwijze, toch? En het kon ze niets schelen. Maar toen ik John Mackey ontmoette, was dat echt het moment dat het omsloeg.
Brent Steward: Dat was nou precies wat ik je wilde vragen, hoe, denk ik, Bewust kapitalisme door met John Mackey te werken, kreeg je meer een trechter om uit te breiden, maar je denken was al met Bedrijven van genegenheid. Het gaf je ook een soort spreekbuis, want John was een heel bekend persoon en Whole Foods is een heel zichtbaar bedrijf, dus hoe heeft dat de zaken voor je veranderd? Die hele oefening en dat hele proces?
Raj: Nou, je weet dat het een soort van ontdekken van je stam is, toch? Ik bedoel, je denkt dat je alleen bent en je kent een buitenstaander enzovoort, wat ik in veel opzichten was. Ik was zeker in mijn academische gemeenschap en op de universiteit. Maar toen ik John ontmoette, en hij had het boek gelezen en contact opgenomen, en ik ging bij hem logeren in Austin en aan het einde daarvan, tijdens het diner dat we hadden, deelde ik mijn mindmap wat ik het Institute for New Capitalism of INC noemde. Ik zei John, ik wil de rest van mijn leven wijden aan deze visie van dit verhaal van zakendoen, wat mij nooit is geleerd, en ik wist niet dat het mogelijk was dat dit niet alleen zou slagen, zou slagen op een nog hoger niveau. En ik wil dit dieper begrijpen. Ik wil dat naar studenten brengen, dat naar uitvoerende CEO's brengen enzovoort. En toen keek hij naar mijn mindmap en hij zei dat dat precies mijn visie is. Maar ik hou van de term Bewust Kapitalisme. En toen besloten we om een paar maanden later, in februari 2008, een retraite te houden op zijn ranch. En op die retraite nodigden we elk ongeveer een half dozijn mensen uit en aan het einde van drie of vier dagen zeiden we: oké, laten we proberen een beweging op gang te brengen, dus in oktober hadden we onze eerste conferentie en wat dat deed, was dat het allerlei mensen aantrok voor dit idee die in hun eigen leven een soort eenzame rangers waren geweest en hun eigen ding deden en buitenbeentjes waren in hun branche, weet je, ze probeerden te opereren met dit soort waarden. En het gaf ze een gevoel van wow, er is een gemeenschap. Er is een stam, er is een mindset, weet je?
En Bedrijven van genegenheid was een belangrijk onderdeel daarvan, want zoals John zei, toen ik hem ontmoette, zei hij dat ik dacht dat wij het enige vreemde bedrijf waren, maar de 28 in jouw boek, weet je, die zijn op een bepaalde manier afgestemd op deze dingen. En dus voelde hij zich eenzaam in zijn eigen reis toen hij omging met zogenaamde normale CEO's. Weet je, hij voelde zich als een vis op het droge, alsof ze hun taal niet spraken. Hij gaf niet om dezelfde dingen waar zij om gaven. En dus stelde dit ons in staat om het gevoel te hebben dat we niet alleen waren. En we maken deel uit van deze gemeenschap van ongelooflijke mensen en ze runnen zeer succesvolle bedrijven en ze doen het met hart en ziel, weet je, en met passie en doel en al die dingen. En dus was het diep bekrachtigend. Het was diep vreugdevol. Ik bedoel, ik ben nog nooit zo vreugdevol geweest als in die drie dagen van die eerste conferentie, weet je, het was als een liefdesfeest. Ik bedoel, het was gewoon dat je de glimlach niet van onze gezichten kon vegen. Weet je, het was gewoon heel inspirerend en heel hartverwarmend tegelijkertijd. Dus ja, ze gaven zeker. En toen de beweging groeide, creëerde het zeker een platform om deze ideeën te verspreiden. En niet alleen om het een klein groepje bedrijven en een aberratie te maken, maar uiteindelijk is ons doel om dat de standaardmentaliteit te maken.
Brent: Ja, Raj. Iets waar ik over heb zitten nadenken terwijl ik over dit alles nadacht, en ik weet niet of je dit ooit eerder is gevraagd of dat je erover hebt nagedacht, maar hoe denk je dat jouw reis, of in ieder geval jouw reis tot nu toe, in lijn is met de Amerikaanse maatschappij en bedrijfscultuur? Weet je, ik heb je al vaker horen spreken en ik heb je horen praten over hoe de jaren 80 veel dingen in het bedrijfsleven hebben veranderd, waarbij de focus kwam te liggen op aandeelhouders en aandeelhouderssuprematie. Veel van ons denken van vóór de jaren 80 tot nu, veel denken vóór de jaren 80 en daarna in de jaren 80, veel dingen zijn veranderd. Wat betreft het bereiken van dit punt waar Bewust kapitalisme het boek is geschreven, Conscious Capitalism, de beweging is ontstaan, denk je dat er parallellen zijn? Denk je dat mensen klaar waren voor deze stem omdat ze uit deze obsessie met aandeelhouderswaarde en aandeelhouderssuprematie kwamen? Zie je daar iets in?
Raj: Ja, dat denk ik wel. Weet je, ik kwam in 1981 als volwassene naar dit land. Ik ben hier een paar jaar als kind geweest, maar ik kwam in 1981 naar het PhD-programma in New York aan de Columbia University. Dit was het begin van het decennium van hebzucht, zoals het later bekend werd, toch, de film Wall Street, in die beroemde toespraak, hebzucht is goed. Weet je, hebzucht is wat de wereld laat draaien. En het was ook het begin van de reis voor Jack Welch, onze CEO van General Electric. En hij was een soort posterboy voor de hele aandeelhoudersprimaatmentaliteit in het bedrijfsleven, die in de jaren 70 was ontstaan. Je weet dat je Milton Friedmans essay in 1971 had. Je had een hoop academisch werk in 1976. De agency-theorie, enzovoort, en een aantal bedrijven die op die manier begonnen te worden. Maar toen, weet je, Jack Welch creëerde in wezen, weet je, het sjabloon dat volledig daarop was gericht en werd enorm succesvol volgens zijn eigen maatstaven. Ze wilden het meest waardevolle bedrijf ter wereld creëren en aan het einde van zijn 20 jaar in 2001, toen hij met pensioen ging, was GE het meest waardevolle bedrijf ter wereld. Hoe hij dat deed en hoe duurzaam het was, is een andere vraag. Hoeveel menselijk leed was erbij betrokken? Hoeveel honderdduizenden mensen verloren hun baan? Hoeveel, weet je, 1600 of zo keer dat ze schuldig werden bevonden aan verschillende overtredingen door de Amerikaanse overheid? Weet je, van het omkopen van functionarissen van het ministerie van Defensie tot het dumpen van chemicaliën tot prijsafspraken, enzovoort. Ik bedoel, ze deden dat allemaal op een manier als een kostenpost van zakendoen, gewoon om meer geld te verdienen. En uiteindelijk creëerde hij een kaartenhuis. En er zat ook veel zogenaamde creatieve boekhouding in. En enorme hoeveelheden aandeleninkopen. Stuur enorme verrijking van de leidinggevenden, allemaal onder de theorie dat ons systeem werkt omdat iedereen uit is op zichzelf en hebzucht goed is. En hoe meer, weet je, als het niet werkt, dan moet je gewoon de hebzucht verdubbelen, weet je? Je moet het gewoon meer om geld laten draaien, en uiteindelijk realiseerden we ons dat dat behoorlijk hol was, toch? En tegelijkertijd begon je te zien, weet je, de inkomensongelijkheid, de kloof begon dramatisch te stijgen. Weet je, het loon van werknemers was in wezen gelijk gebleven sinds de jaren 1970, een beloning van leidinggevenden van 1000%. Dus dat waren allemaal druk die zich onder de oppervlakte opbouwde in de jaren 80 tot in de jaren 90. Toen hadden we natuurlijk in de jaren 90 het hele .com-fenomeen, wat de economie weer een impuls gaf. Maar tegen het einde van de jaren 90 en weet je, het kwam tot 2000 en we hadden de .com-bubbel barsten en de termijn van Jack Welch eindigde, en ik denk dat we de grenzen bereikten en de nadelen daarvan begonnen te zien en mensen begonnen vragen te stellen. Is dat de juiste manier? Is dat de beste manier?
En ik denk dat wat er ook gebeurde, weet je, aan het einde van de jaren 80, dus dat weet je, hij begon in '81. Als je kijkt naar het einde van de jaren 80, 1989 was het begin van de ommekeer. Het was een keerpunt, geloof ik, in Terms of Endearment, noemen we het eigenlijk het begin van het tijdperk van transcendentie. Dat er een fundamentele verschuiving in de samenleving was, met name de Amerikaanse samenleving. Maar daarvoor zaten we in dit tijdperk van kennis. Weet je, we hadden eerst natuurlijk het tijdperk, ik probeer me te herinneren hoe we het noemden, toen de VS voor het eerst begon, ik denk empowerment, kennis, en nu het tijdperk van transcendentie. Dus wat gebeurde er in 1989? De Berlijnse Muur viel, toch? Dat was dus het einde van het bepalende debat van de 20e eeuw tussen deze concurrerende manieren om de samenleving te organiseren, vrije markten en vrije mensen versus communisme, dictaturen, socialisme, enzovoort. Het was ook het jaar dat het World Wide Web werd uitgevonden, het internet. Het internet bestond al, maar het World Wide Web werd uitgevonden in '89, wat de samenleving fundamenteel zou transformeren en de toegang tot informatie en communicatie zou democratiseren. Het was ook het eerste jaar dat vrouwen in de meerderheid waren op de universiteit, als afgestudeerden. Cumulatief waren er al meer vrouwen bij de inschrijvingen, maar als je kijkt naar het aantal afgestudeerden in de maatschappij, waren er dat jaar meer vrouwen dan mannen. En daarna is dat aantal in de loop van de tijd steeds meer in het voordeel van vrouwen gaan neigen, en dus begonnen we de zaden te zien van het brengen van meer vrouwelijke energie in de wereld, in de wereld van zaken en leiderschap. Het was ook het jaar van de olieramp met de Exxon Valdez en het ontwaken van milieubewustzijn op een schaal die we nog niet eerder hebben meegemaakt. En er waren nog een aantal andere dingen. Het was ook het jaar dat de gemiddelde leeftijd in de Verenigde Staten van volwassenen de 40 overschreed. Dus we hadden meer mensen, meer volwassenen boven de 40 dan eronder en 40 is midlife, toch? Dus wat gebeurt er als mensen die drempel bereiken? Voor veel mensen beginnen ze honger te krijgen naar betekenis en doel. De midlifecrisis is een crisis van betekenis en doel, zoals het voor mij was, toch? Je begint je af te vragen of dit alles is? Ik ben niet meer tevreden. Ik was een jaar geleden tevreden. Nu ben ik niet tevreden omdat ik op zoek ben naar iets meer, iets diepers uit het leven. En dus had je al deze factoren die samenkwamen, weet je, in dit ene buitengewone jaar.
En ik geloof dat dat het begin was van wat we het tijdperk van transcendentie noemen, dat verder gaat dan alleen de materiële, egoïstische, bekrompen, de soort, weet je, homo economicus-aanname over waar we als mens om geven. Het gaat er gewoon om hoeveel ik er zelf aan heb. Hoe kan ik het maximale uit mijn materiële kant halen? Mensen beginnen, weet je, meer uit het leven te halen. En dus denk ik dat we een periode beginnen die dan geleidelijk begint, maar na verloop van tijd waarin je in een zeer korte tijd veel evolutie ziet plaatsvinden. Je begon bijvoorbeeld homorechten te zien, je zag het einde van de apartheid. Een paar jaar daarna zag je het einde van het communisme, toch? Vrouwenrechten, enzovoort. Al deze dingen begonnen snel te veranderen in de samenleving. Dus ik denk dat we in een periode zaten van toenemend bewustzijn. Dat begon te gebeuren, zoals ik al zei begin jaren '90, maar daarna nog meer in de jaren 2000, enzovoort, vooral nu het World Wide Web beschikbaar werd en mensen elkaar konden vinden en weet je, kleine bewegingen konden samensmelten tot iets omvangrijkers vanwege de technologie. Dus ik denk dat er deze megaverschuivingen plaatsvonden in de maatschappij en dat paradigma van geld en aandeelhouderswaarde en winst als het enige begon tegen zijn grenzen aan te lopen. En mensen gingen op zoek naar andere ideeën. Toen begon je maatschappelijk verantwoord ondernemen te zien en nam je een bottom line en Bewust kapitalisme en veel van deze ideeën begonnen, weet je, meer op de voorgrond te treden in die periode. Dus ik denk dat er iets gebeurde en weet je, als je terugkijkt, is er een enorme hoeveelheid vooruitgang in 30 jaar vanaf 1989, toch?
En nu? We gaan ongeveer 2020 in. Na 30 jaar vooruitgang, begonnen we de terugslag te zien. Weet je, wat gebeurt er als de status quo wordt bedreigd? De bestaande orde, de bestaande manier van denken over zaken, over het leven, over de machtsstructuur en dat alles wordt bedreigd door een aantal nieuwe ideeën. In eerste instantie worden die nieuwe ideeën afgedaan als marginale zaken. Maar als ze eenmaal wat grip krijgen, zijn er meerdere stromen die samenkomen in een soort rivier. Dan begin je te zien dat het gevestigde, het systeem, op een manier probeert dat te verwerpen, toch? Ik vergelijk het met Empire Strikes Back in Star Wars. En je hebt al die verandering die plaatsvindt, de Force ontwaakt, een nieuw begin, en nu is het als een klap. En dit is hoe verandering plaatsvindt in de samenleving, toch? Het gebeurt niet in een lineaire opwaartse projectie. Het gaat zo en dan glijdt het terug, weet je, en dan begint een ander traject dat ik denk dat de langere termijngeschiedenis daarvan is. Dus ik denk dat we daar nu een beetje doorheen gaan. Weet je, en het is waar dat sommige ideeën te ver kunnen gaan, toch? Dus elke kracht wordt een zwakte als het voorbij is, man. Dus sommige ideeën over diversiteit en inclusie en ESG en het is mogelijk om alles te ver te drijven, toch? En het onredelijk te maken. En ik denk dat er misschien iets van dat was wat de terugslag aanwakkert. Maar ik denk dat de terugslag zelfs onafhankelijk daarvan is, omdat mensen de status quo willen beschermen, wat hen heel goed heeft gediend voor sommige mensen.
Brent: Hoe denk je dat private equity hierin meespeelt? Is dat onderdeel van de tegenreactie, of is dat gewoon een nieuwe manier om het wiel uit de jaren '80 opnieuw uit te vinden?
Raj: Ja. Private equity is echt een schepsel van de Welchium-mentaliteit, toch? Waar bedrijven worden gezien als gewoon grondstoffen, verwisselbare onderdelen kopen en verkopen ze en repareren ze, en verkopen ze weer. Het draait allemaal om geld. Ik bedoel, het draait puur om geld. Voor de meesten is er voor het grootste deel geen doel. Nu zijn er enkele private equity-bedrijven die wat elementen daarvan beginnen in te brengen, zoals KKR, weet je, met werknemersbezit en Pete Stravros en een paar anderen, maar voor het grootste deel denk ik dat private equity puur om economische efficiëntie draait, zoals zij het zien, en om buitensporige rendementen te behalen, weet je, voor de eigenaren, door financiële engineering, door te snijden, te hakken, te verkopen, te verkleinen, wat ze ook maar moeten doen. Maar het bedrijf niet zien als een organisme, als iets met een ziel, weet je, dat een doel heeft, dat leven heeft, maar het gewoon zien als dit, het is een soort, weet je, anorganische grondstof, denk ik. Maar nogmaals, er zijn manieren om het te doen, en ik denk dat wat Kyle heeft gedaan en op een bepaalde manier heeft gewerkt, wat je weet wel, wat Forsyth Capital deed, nou dat was anders.
Brent: Nou, dat brengt ons bij Barry-Wehmiller. En toen je Bob, Bob Chapman ontmoette en gevraagd werd om co-auteur te worden van, Iedereen doet er toe, dat was een paar jaar later Bewust kapitalisme en een paar jaar nadat de organisatie Conscious Capitalism was opgericht. Ik denk dat je in eerste instantie een beetje sceptisch was toen je werd gevraagd om Bobs co-auteur te zijn, maar dat was de volgende stap in je leven, dus laten we daar even over praten.
Raj: Ja dus Bewust kapitalisme, het boek, was net uitgekomen in 2013. En ik denk dat Bob me een paar maanden daarna benaderde, weet je, in juli van dat jaar. Dus ik denk dat het niet zo lang geleden was dat dat boek uitkwam, en omdat ik niet veel wist over Barry-Wehmiller, dacht ik dat dit misschien een goed voorbeeld is of een ander voorbeeld van waar we al over hebben geschreven. En dus, mijn eerste, zonder veel te weten, mijn eerste reactie was, nou, het klinkt alsof het een geweldig bedrijf is, maar weet je, we kunnen niet een heel boek wijden aan elk geweldig bedrijf, toch? Ik bedoel, dit is, we hebben al over deze ideeën geschreven. Toen zei Bob natuurlijk, waarom kom je niet eens kijken? En dus ging ik erheen, niet verwachtend iets anders te zien dan wat ik al had bestudeerd en waar ik al over had geschreven, maar die eerste tweedaagse reis opende echt mijn ogen en gaf me twee aha's over doelbewustheid en leiderschap.
Brent: Ben je naar Phillips geweest? Was dat de eerste reis?
Raj: Ik denk dat ik op twee locaties was. Ik denk Phillips en Green Bay of zoiets. Ik bezocht twee bedrijven, twee locaties, en dus verbreedde het de opening op beide. Hoe denken we dan over leiderschap en hoe denken we over het doel? Dus allereerst, met opzet, weet je, we hadden vooral over het doel nagedacht voordat we iets voor de klant deden. Dus je hebt een doel, je probeert een probleem in de wereld op te lossen. Meestal is dat een probleem van de klant. Maar dan kom je bij Barry-Wehmiller en ze zeggen dat ons doel onze mensen zijn en we meten succes aan de manier waarop we het leven van mensen raken. En weet je, de machines die we bouwen zijn, weet je, dat is bijna, bijna een bijzaak, dat is als de economische motor, zodat we mensen een beter leven kunnen bieden. Dus dat was een andere kijk op doel. En ik begon erover na te denken. Wauw, dit is een tweede motor. Het is als een vliegtuig met twee motoren, toch? Er is een mensenmotor en een productmotor. We richten ons alleen op de productmotor. Die bedrijven, hadden hun werknemers behandeld als stakeholders, maar dat was niet hun doel. Hun doel was altijd extern. En ik erken dat het mogelijk is om een doel te hebben dat ook intern is, toch? En dat als je tussen deze twee moest kiezen, uiteindelijk de mensen er meer toe zouden moeten doen, toch? Want je kunt geen bedrijf hebben dat een wereldwijd doel heeft in de wereld, maar het is een ellendige plek om te werken. Of dat lijden binnen het bedrijf terwijl ze iets geweldigs doen voor de klant. Ik bedoel, dat is niet oké. Je moet, weet je, liefdadigheid begint thuis als zorg thuis begint. En dus kan en moet het idee dat doel veelzijdig zijn en elk bedrijf zou een op mensen gericht doel moeten hebben, naast idealiter ook een extern doel.
En na verloop van tijd ben ik erachter gekomen dat dat externe doel in sommige bedrijven ook met de leverancier te maken kan hebben, toch? Als je een bedrijf bent zoals bijvoorbeeld een chocolade- of koffiebedrijf dat zich richt op eerlijke handel en ervoor wil zorgen dat boeren in Ethiopië of Colombia een fatsoenlijk leven hebben en niet worden uitgebuit, dan ligt hun doel toch vooral in de toeleveringsketen en niet zozeer in de klant? Of je doel kan te maken hebben met de planeet, zoals Patagonië, en dan vooral met het redden van onze eigen planeet. Sommige doelen liggen misschien in de gemeenschap, dus het was belangrijk om de blik op het doel te verbreden. De andere had betrekking op leiderschap. Het leiderschap waar ik aan dacht, richt zich vooral op wat er op het werk gebeurt, toch? Je creëert bewuste leiders, zodat mensen een fijne ervaring hebben op het werk. Ze zijn betrokken en innovatief, creatief, gepassioneerd en al dat soort dingen. Maar bij Barry-Wehmiller is het idee dat de manier waarop wij leidinggeven, invloed heeft op de manier waarop mensen leven en op hun gezinnen en kinderen. Dat allemaal. Daar had ik nog niet over nagedacht. Dat maakte tot dan toe geen deel uit van ons onderzoek. Ja, je kunt een zinvolle werkplek hebben, maar dan raken mensen opgebrand en brengen ze al hun tijd daar door, terwijl hun kinderen lijden. Er zijn allerlei manieren waarop dat kan worden losgekoppeld. Het idee van leiderschap als rentmeesterschap over de levens die aan ons zijn toevertrouwd, was een dieper concept en conceptualisering rondom leiderschap. En dan natuurlijk mijn ervaring met het stellen van een simpele vraag aan de mensen, zoals: vertel me hoe je leven is veranderd nadat dit bedrijf was overgenomen door Barry-Wehmiller. Alleen al die vraag resulteerde in tranen. Meerdere mensen in de zaal hadden plotseling tranen in hun ogen. En dat was een schok, want ik dacht: wauw, dit zijn toch vooral mannen van middelbare leeftijd uit de arbeidersklasse? Je verwacht toch niet dat ze zo kwetsbaar zijn en ineens in tranen uitbarsten. En ik stelde niet een vraag die ik als heel diepgaand ervaarde, weet je? Maar toen begonnen ze te vertellen hoe hun leven drastisch was veranderd, toch? En ze werden vaak ontslagen en met weinig respect behandeld. En dus voelden ze zich vreselijk. En dan was er nog de economische onzekerheid waarmee ze leefden en dat leverde ontroerende verhalen op, zoals u weet. En dat vond ik ook heel krachtig. Ik zei: elk bedrijf waar mensen allereerst het gevoel hebben dat ze geraakt zijn door hun ervaring. En ten tweede zijn ze bereid om dat aan elkaar of in elkaars bijzijn te laten zien. Dat is een zeldzame cultuur, dus hier doen ze iets anders. Dat waren de factoren die ervoor zorgden dat ik niet alleen 'ja' zei, maar ook echt enthousiast werd. Want voor mij geldt dat elk boek of elk project waar ik aan meewerk, iets leert en groeit, toch?
Brent: Het lijkt alsof De genezende organisatie was eigenlijk een uitloper van Bewust Kapitalisme, Bedrijven van genegenheid, Bewust kapitalisme en Iedereen doet er toe door een stap verder te gaan in wat het bedrijfsleven kan doen.
Raj: Barry-Wehmiller was de eerste helende organisatie die ik identificeerde, toch? Dat was wat Bob deed, en vooral toen ik op een gegeven moment met hem sprak, nadat we het boek hadden geschreven en voordat ik begon te werken aan De genezende organisatie, en hij vertelde me dat hij naar Europa ging om wat overnames te bekijken en dat hij van plan was om dat jaar 10 tot 12 bedrijven over te nemen. En mijn vraag aan hem was enigszins luchtig. Ik zei, Bob, waarom heb je dit allemaal nodig? Weet je, je hebt zeven kinderen en 26 kleinkinderen of hoe groot het aantal toen ook was en je zou gewoon van je leven kunnen genieten. Alles wat je hier hebt opgebouwd. En zijn antwoord was: "Raj, ik weet niet hoeveel tijd ik nog heb. En als ik doodga, zal ik niet trots zijn op de machines die we hebben gebouwd of het geld dat we hebben verdiend. Maar ik zal trots zijn op de levens die we hebben aangeraakt. En voordat ik ga, wil ik zoveel mogelijk levens aanraken" en ik zei, "Bob, je bouwt geen zakenimperium op, je verspreidt een helende bediening, toch?" Omdat er mensen zijn die wachten op Bob, op Barry-Wehmiller. Hun levens zijn ellendig en onzeker, en ze hebben geen toekomst in die steden. En nu hebben zij en hun kinderen een toekomst, want weet je, Barry-Wehmiller heeft ze gevonden. En dus, ja, De genezende organisatie nam dat allemaal en zei dat zakendoen niet alleen op een manier kan worden gedaan om minder schade te veroorzaken, maar ook om proactief goed te doen. Om het leven proactief beter te maken, om daadwerkelijk lijden op te zoeken, hier zijn deze mensen in Phillips. Weet je, 900 van hen werkten voor dit bedrijf en de bevolking van die stad was, ik weet het niet, 14-1600 of wat het ook was, dat deze stad zou verdwijnen. En de burgemeester van die stad, ik herinner me die ooit, en hij wees naar Bob. Die man redde onze stad en deze stad zou van de kaart zijn geveegd, weet je? Dus het is alsof je manieren zoekt om lijden te verminderen en vreugde in de wereld te brengen. Dat was echt de evolutie van mijn denken.
Brent: Ja, je weet dat je eerder iets zei wat ik heel diepgaand vond en misschien had ik er nog niet eerder in deze termen over nagedacht, maar je had het over de terugslag. Het is duidelijk dat wanneer er nieuwe ideeën zijn, er een terugslag zal zijn op die ideeën om de status quo te behouden. En in 2019 hadden we de Business Roundtable die het doel van de onderneming opnieuw definieerde om niet alleen de suprematie van de aandeelhouder te zijn, maar ook om belanghebbenden te betrekken, alle belanghebbenden. En toen hadden we een unieke wereldwijde gebeurtenis in een pandemie, direct daarna. En hier zijn we dan vandaag in 2025, vijf jaar later, en er is veel veranderd. Die nieuwe ideeën die je tijdens je carrière hebt vastgelegd in Bedrijven van genegenheid naar Uw partner voor Genezing Organisatie, leek er in 2019 meer hoop te zijn dan in 2025 dat die ideeën echt wortel schoten en meer de norm werden. Hoe denk je daar nu over? Is het gewoon een terugslag of is het een omkering of wat denk je daarvan?
Raj: Nou, het is moeilijk om te scheiden wat je wilt en wat, weet je, zie je, toch? Ik zie dit als een terugslag. Ik zie dit als een tijdelijk fenomeen, want uiteindelijk hebben we het over dingen die op de lange termijn, geloof ik, bewezen zullen worden als belangrijk en juist, het welzijn van mensen centraal stellen, de levensvatbaarheid van de planeet op de lange termijn, het milieu, de maatschappij, al deze dingen zijn fundamenteel. Hoe kun je ze negeren en gewoon teruggaan naar die nauwe lens van zeggen dat zaken alleen maar om geld verdienen en al het andere gaan? Oh nee, het maakt niet uit. ESG maakt niet uit. Niets doet ertoe, toch? Ik denk dat dat een nauwe en egoïstische manier is om ernaar te kijken, en we gaan er allemaal de prijs voor betalen en ik denk dat je weet dat alles in golven gaat en er is nu een golf die is dat je weet dat een deel van die mentaliteit vastlegt. En nu is het aan de macht gekomen. En ze gaan proberen om verschillende dingen te doen, maar ik denk uiteindelijk niet.
Weet je, ik geloof wel in de manier waarop Martin Luther King het verwoordde, toch? Dat de morele boog van het universum niet alleen naar rechtvaardigheid buigt, maar ook naar wat juist is. Uiteindelijk doen we wat juist is, maar in de tussentijd doen we een hoop vreselijke dingen. En ik denk dat dit land daar een geschiedenis van heeft. We komen heel dicht bij de rand, weet je, en dan trekken we ons terug. Weet je, we waren in de eerste plaats bijna geen land geworden: de Onafhankelijkheidsoorlog. De Burgeroorlog had ook andersom kunnen aflopen. De hele nazi, de jaren 1940, dat hele gedoe had ook andersom kunnen aflopen. Er was een groot, aanzienlijk percentage mensen hier die niet wilden dat de VS op de manier betrokken zou raken waarop ze betrokken was. Dus er zijn een hoop dingen. Ik ben vergeten wie het zei, dat Amerika altijd het juiste doet nadat het alles heeft geprobeerd, weet je? Dus ik denk dat we nu flirten met een aantal van deze ideeën waarvan ik denk dat ze hun bankroet hebben laten zien, weet je wel, moreel bankroet en andere manieren ook, ze zijn gewoon niet levensvatbaar op de lange termijn. En dus geloof ik dat het is, weet je wel, het is wat Thomas Kuhn schreef over de structuur van wetenschappelijke revoluties of zoiets. Hij noemde het, toch, de paradigmaverschuiving, wanneer een nieuw paradigma ontstaat, wordt het in eerste instantie genegeerd, dan wordt het bespot. Oké. En dan is er een felle poging om het te doden. Maar als dat paradigma gezond is, dan zal het overleven, en zal het uiteindelijk bijdraaien. Daarna wordt de energie van die terugslag uiteindelijk verdampt, denk ik.
In dit geval weet je wat de gevolgen zijn van het niet besteden van aandacht aan al deze dingen, klimaatverandering, maatschappelijke disfunctie, epidemische niveaus van burn-out, epidemische niveaus van ontkoppeling, al dat soort dingen, al die dingen waar we verstand van hebben, toch, die dingen, allemaal beter. En ze zullen niet geholpen worden door deze ommekeer. Ze zullen erger worden. En dus hoop ik en ik denk dat dat zichzelf zal omkeren in de wereld, maar we moeten allemaal schouder aan schouder staan, toch? We kunnen niet achteroverleunen en ernaar kijken. We moeten allemaal ons steentje bijdragen, weet je? Ik zeg, de derde aflevering is The Return of the Jedi. De Jedi moeten blijven trainen en blijven vechten, weet je.
Brent: Ja. Nou, en weet je, een uitdrukking die jij en ik de laatste tijd hebben gebruikt, dat is iets waar Bob het over heeft gehad, de menselijke revolutie. Weet je, misschien dachten we dat een paar jaar geleden. De menselijke revolutie was gaande, maar misschien is het nog niet helemaal gebeurd. Misschien staat het op het punt te gebeuren.
Raj: Ik denk het wel, ik denk het wel. We bewogen in die richting en ik denk dat we nu natuurlijk de AI hebben, aan de andere kant, en dan hebben we dit soort terugval naar het aandeelhoudersprimaatmodel aan de andere kant, want de combinatie zou erg gevaarlijk zijn. Het gaat alleen maar om geld verdienen en dan wordt AI gebruikt als een hulpmiddel alleen daarvoor. Weet je, dat kan echt negatieve gevolgen hebben voor de maatschappij. Het is nu belangrijker dan ooit dat we deze nieuwe revolutie van AI benaderen met een hoger bewustzijn, door de mens en al het leven echt te plaatsen, weet je? Ik ga misschien zelfs verder dan de mens, dat het alleen om mensen gaat. Het moet om al het leven gaan, weet je? We hebben al heel lang winst in het centrum van ons universum. We hebben een Copernicaanse revolutie nodig die het leven centraal stelt, weet je? Mensen, maar niet alleen mensen, maar ook de planeet en andere soorten. Want er is geen bloei voor mensen zonder de planeet en zonder andere soorten. We zijn allemaal verbonden in een web van leven, toch? Dus ik denk dat we licht, de bloei van het leven, centraal moeten stellen en dat alles, inclusief AI en inclusief winst, de bloei van al het leven moet dienen. Ik denk dat dat de bredere evolutie is.