Hier is een vraag die je misschien wel of niet kunt beantwoorden: Wat is jouw standaard leiderschapsreactie?
Met andere woorden, welke leiderschapsstijl of voorkeur ligt u van nature? Het kan lastig zijn om die vraag te beantwoorden, omdat het een zekere mate van zelfinzicht vereist die vaak moeilijk te bereiken is, vooral wanneer u een leidinggevende positie bekleedt en met enorme verwachtingen te maken hebt. Maar het is van cruciaal belang voor de aansturing van de teamleden binnen uw verantwoordelijkheidsgebied.
Op deze podcast, Barry Kirk en Shannon Lindwedel of Chapman & Co. Leiderschapsinstituut We leggen uit wat we bedoelen met "standaard leiderschapsstijl", hoe leiders die van zichzelf kunnen herkennen en we geven een praktijkvoorbeeld om de situatie te illustreren.
Dit is alweer een aflevering van de podcastserie 'People and Performance Playbook' op de Truly Human Leadership Podcast, waarin onze experts van Chapman & Co. hun kennis over leiderschapsontwikkeling delen. Je kunt luisteren via je favoriete podcast-app of via de link in de header hierboven.
Afschrift
Barry Kirk: Shannon, laten we vandaag eens eerlijk praten, want iets wat jij en ik allebei weten – en waar we zo meteen op terugkomen – is dat ik erachter ben gekomen, via feedback van het team dat ik leid (wat de slechtste manier is om dit te ontdekken), dat hetgeen waar ik als leider het meest trots op was, juist hetgeen was waar mijn team minder van wilde.
Je weet dit uit eigen ervaring, en we zullen bespreken waarom. Maar ik denk dat het een goed uitgangspunt is om te zeggen dat we allebei persoonlijke ervaring hebben met het onderwerp waar we het vandaag over willen hebben: het idee dat wanneer je een leidinggevende functie bekleedt – of je het nu weet of niet, en de kans is groot dat je het niet weet – je van tevoren een bepaalde stijl of aanpak hanteert. Ik denk dat je dat een leiderschapsinstinct noemt.
Shannon Lindwedel: Instinct, standaardreacties — dingen die je waarschijnlijk niet opmerkt.
Barry: Het zijn in wezen vooroordelen die je meebrengt in je rol als leider. Iets waar niet veel over gesproken wordt, of wat niet vaak onderzocht wordt, is het volgende: als je een leidinggevende functie bekleedt, heb je daarvoor vrijwel zeker succes gehad als individuele medewerker. Zo komen de meesten van ons daar terecht. Je bent zo goed in wat je doet – ik neem aan dat je mensen moet aansturen.
Shannon: Je bent een echte doener. Laten we dus de leiding nemen.
Barry: Je brengt een bepaalde stijl met je mee die blijkbaar werkte. Je hebt die vooringenomenheid er eigenlijk ingebouwd: wat me hier gebracht heeft, moet ook mijn succes blijven garanderen. Dat is niet per se waar.
Shannon: Je standaardinstelling is waarschijnlijk niet altijd fout, maar waarschijnlijk ook niet altijd goed. Dat is een andere manier om ernaar te kijken.
Barry: Of misschien is het niet geschikt voor de mensen die je aanstuurt. Het kan juist dé manier zijn geweest om je weg te vinden in het bedrijfsleven, op je huidige werkplek, op een universiteit of in welk systeem je ook werkt. Wanneer je eenmaal de verantwoordelijkheid hebt voor een team, rijst de vraag: zijn die eigenschappen van jou – je persoonlijkheid, je werkstijl, de manier waarop je problemen aanpakt, de manier waarop je oplossingen zoekt – wel de standaard die nodig is voor de mensen die je daadwerkelijk aanstuurt?
Weet je, er is een fascinerende studie gedaan door organisatiepsycholoog en coach Tasha Eurich, die zich richtte op zelfbewustzijn in het bedrijfsleven. Het was een meerjarig onderzoek met ongeveer 5.000 werkende professionals uit verschillende bedrijven en op verschillende niveaus. De studie had als doel zelfbewustzijn te definiëren en een meetinstrument ervoor te vinden.
Het meest interessante is dit: toen mensen aan het begin van het onderzoek werd gevraagd: 'Ben je een zelfbewuste leider? Weet je wie je bent en hoe je je gedraagt?', hoeveel mensen antwoordden daar dan 'ja' op? Raad eens.
Shannon: Waarschijnlijk de meeste.
Barry: Ja, zo'n 95%. Een verbazingwekkend aantal leiders zei: 'Natuurlijk weet ik hoe ik overkom. Ik weet hoe anderen mij zien.' Durf je een schatting te maken van het werkelijke percentage, gebaseerd op de beoordelingsmethode die in het onderzoek is gebruikt?
Shannon: Laten we zeggen vier van de tien.
Barry: Het was in werkelijkheid nog beter. Zie je, je bent een beetje cynisch over leiders.
Shannon: Ik breng een gezonde dosis scepsis mee de ruimte in — wellicht door de leiders die ik in mijn carrière heb gezien.
Barry: Het was iets beter, maar ik zou niet zeggen veel beter. Slechts zo'n 10 tot 15% was zich daadwerkelijk bewust van zichzelf, gebaseerd op de meetmethoden die in dit door psychologen geleide onderzoek werden gebruikt. Zoals zij het zelf zegt – en het is een fascinerende quote – "Op een goede dag liegen zo'n 80% van ons tegen onszelf over de vraag of we tegen onszelf liegen." Dit is een fascinerende, confronterende statistiek. De aanname die we in leiderschap het meest geneigd zijn te hebben, is dat we ons bewust zijn van onszelf – dat we de persoon tegenover ons begrijpen, dat we weten hoe diegene ons ziet en of we hem of haar bieden wat nodig is. De uitdagende realiteit is echter: we weten waarschijnlijk niet hoe we overkomen en we bieden hen misschien niet wat ze nodig hebben.
Shannon: Barry, ik ben benieuwd naar welke dingen we ons nu eigenlijk bewust moeten zijn. Die leiders die denken dat ze al die zelfkennis bezitten, maar dat in werkelijkheid niet hebben, waar zouden zij dan naar moeten zoeken in zichzelf?
Barry: Ik denk dat we willen vragen: Wat is jouw leiderschapsstijl? Wat is de aanpak die je normaal gesproken hanteert? We gebruikten eerder het woord 'vooroordeel', en ik denk dat dat een goede term is. Wanneer je een uitdaging moet oplossen – een innovatiebehoefte of een interpersoonlijk conflict binnen het team – waar ga je dan standaard op terugvallen? Het gaat om de invalshoek die je kiest en de manier waarop je tot een oplossing komt. Een voorbeeld is je denkstijl. Je kunt een zeer conceptueel persoon zijn, die in grote lijnen denkt, of je kunt juist veel gestructureerder zijn en een concreet plan opstellen. Begrijp je wat ik bedoel?
Shannon: Dat klinkt als twee mensen die ik best goed ken.
Barry: Het is mogelijk dat we het hier zo meteen nog eens over hebben. Maar dat is een goed voorbeeld. Ik weet zeker dat je nog andere vergelijkingen kunt bedenken tussen twee benaderingen die een leider zou kunnen hanteren.
Shannon: Ja, ik heb twee misschien tegenstrijdige types gezien: leiders die alles tot in detail controleren – die zich met alles bemoeien, constant checken en alles nauwlettend in de gaten houden – versus een meer laissez-faire leider die weinig bemoeienis heeft en veel, misschien wel te veel, vrijheid geeft. Je kunt ook denken aan inspirerende leiders – dat is een ander instinct – versus anderen die zich juist hypergericht richten op de carrièreontwikkeling van de mensen in hun team.
Barry: Ik kan me ook een leider voorstellen die – en als je dit vandaag luistert, hoop ik dat je ziet waar je binnen deze tegenstellingen past – vooral een operationeel leider is. Hun doel is om het plan op te stellen en ervoor te zorgen dat alles soepel verloopt.
Of richt je je meer op de interpersoonlijke kant? Ben je niet zozeer gefocust op hoe de zaken lopen, maar meer op hoe de mensen zich voelen? Weet je wat er speelt? Voelen ze zich goed? Zijn ze gemotiveerd? Het interessante is: kun je al deze dingen tegelijk zijn? Ja. De vraag is: wat is je standaardreactie? Wat is je sterkste neiging? Waar ga je standaard op af als je een probleem of een kans tegenkomt?
We hebben het hier over één denkfout gehad: de stijl die ik heb, ongeacht de vooringenomenheid, heeft me hier gebracht, dus die moet wel geweldig zijn — die moet wel de stijl zijn die ik wil blijven gebruiken. We zouden zeggen dat dat absoluut een denkfout is. Of misschien wel — ik zeg niet dat het altijd zo is. De denkfout is dat je ervan uitgaat dat het waar is zonder te controleren of de vooringenomenheid die je hier heeft gebracht, de standaardinstelling die je hier heeft gebracht, wel de juiste is voor dit moment. Wat is de andere denkfout? Want er spelen hier vaak twee dingen een rol.
Shannon: Een andere veelvoorkomende aanname, waar we waarschijnlijk zelf ook ervaring mee hebben, is dat mijn team als leider ongetwijfeld op dezelfde manier wil werken als ik. Ten eerste is wat me hier gebracht heeft waarschijnlijk ook wat ik wil blijven doen. Maar ik ga er ook van uit dat dit waarschijnlijk de juiste manier van leidinggeven is. Daarom ziet mijn team het ook zo. Ze moeten wel denken dat mijn instinct de juiste is en dat zij hetzelfde moeten doen.
Barry: Ik denk dat de reden – en dit is waarschijnlijk een veelvoorkomend probleem – is dat we in onze cultuur en maatschappij de opvatting hebben dat succes succes voortbrengt. Je identificeert wat werkt en denkt: "Laten we dat blijven gebruiken." Je gaat er waarschijnlijk ook van uit dat je je team wilt behandelen zoals je zelf behandeld wilt worden. Dat is in feite de gouden regel die we als kind leren: Behandel anderen zoals je zelf behandeld wilt worden. Ik denk dat we die regel juist moeten aanpassen en het moeten hebben over de platinaregel: behandel anderen zoals...
Shannon: … zij …
Barry: … willen behandeld worden. Precies. Dus, we hadden afgesproken om eerlijk te zijn, en we gaan het hebben over een concreet voorbeeld – over jou en mij, eigenlijk – en onthullen hoe we met elkaar verbonden zijn op het werk. Wat is onze relatie binnen de werkwereld?
Shannon: #EchtWaar: Barry is eigenlijk mijn leidinggevende bij Chapman & Co., en dat al iets meer dan een jaar. We hebben ook samen in klantenteams gewerkt, dus we hebben verschillende werkrelaties gehad. Maar voor dit gesprek richten we ons op onze relatie als leidinggevende en teamlid.
Barry: Je valt onder mijn zorg.
Shannon: Correct.
Barry: En dat al ongeveer een jaar. Ik denk dat ik gerust kan stellen dat mijn leiderschapsstijl een aantal duidelijke standaardgewoonten heeft, gebaseerd op wat me uiteindelijk in een leidinggevende positie heeft gebracht. Om geen lang verhaal te vertellen: als ik terugkijk op mijn carrière, dan heb ik vooral leiders gewaardeerd en benut die me veel vrijheid en autonomie gaven. Ik ging daar vaak zo ver mogelijk mee. Ik merkte dat ik vaak dingen voor elkaar kreeg waar anderen niet mee wegkwamen, omdat ik een topper was. Ik kon regels overtreden. Ik kon buiten de gebaande paden treden. Een nieuwe leidinggevende vroeg me ooit wat hij over me moest weten, en ik weet nog dat ik zei: 'Ik functioneer het best met zo min mogelijk toezicht.' Hij keek me aan alsof ik gek was. Maar tegen die tijd had ik al ontdekt wat voor mij werkte. Toen ik een leidinggevende functie kreeg, weet ik dat ik die vooringenomenheid meenam – dat iedereen onder mijn leiding maximale vrijheid moest krijgen in zijn of haar besluitvorming, en in welke regels ze zich wel of niet wilden houden bij het uitvoeren van taken.
Het is mogelijk dat ik gewoon op de verkeerde plek zat, als dit niet werkte. Ik weet dat dit de aanpak was die Netflix lange tijd onder Reed Hastings hanteerde in de bedrijfsvoering. Ze noemden het een cultuur van 'radicale vrijheid'. Ze hadden geen regels rondom vakantiedagen, lang voordat andere bedrijven dat deden. Niemand eiste dat je je onkostenvergoedingen liet goedkeuren. Er waren minimale procedures, minimale regels – het draaide allemaal om vrijheid en verantwoordelijkheid. Dat is in principe de stijl die voor mij goed werkte en me verder heeft geholpen in mijn carrière. Je hebt dat waarschijnlijk ook ervaren toen je net bij het team kwam. Ik zei dan zoiets als: 'Oh, geweldig, wil je dat doen? Ga je gang. Laat het me weten als je middelen nodig hebt, en laten we kijken hoe het loopt.' Even een pauze – komt dat overeen met jouw ervaring?
Shannon: Ja, laten we zeggen dat dat mijn ervaring was. En ik was ook degene die zei: 'Ik wil meer middelen, meer duidelijkheid, meer richting – een duidelijker pad naar waar ik naartoe moet', in plaats van: 'Ga je gang en doe gewoon wat je zelf goed vindt.' Wat ik in sommige opzichten heel goed vind en waar mensen van kunnen leren. Ik denk dat ik veel heb geleerd door in deze consultancyrol met meer onduidelijkheid te werken dan voorheen. Ik ben echter het type persoon dat een agenda nodig heeft, schriftelijke doelen, een duidelijk pad naar de bestemming. Als nieuw teamlid was het een interessante ervaring.
Barry: Als nieuw teamlid, toen je eenmaal besefte dat jij je eigen vooroordelen had en ik de mijne, en dat die van mij niet aan jouw behoeften voldeed — ik kan me dit eigenlijk niet herinneren — ben je toen naar me toegekomen en heb je gezegd: 'Barry, dit werkt niet, ik heb je nodig om me op een andere manier te leiden'?
Shannon: Ja, dat klopt. Tijdens een van mijn gesprekken over doelen hebben we het gehad over onze verschillende manieren van werken, inclusief onze communicatiestijlen – wat beter werkte: e-mail, Teams, sms, enzovoort. Maar we hebben het ook gehad over onze denkstijlen. Dat was volgens mij een heel productieve manier om dat gesprek te voeren, omdat we daardoor heel duidelijk konden maken wat ik, in het bijzonder, nodig had als teamlid.
Barry: Wat dacht je van een cijfer? Wees eerlijk. Hoe heb ik het er in de praktijk vanaf gebracht na dat gesprek?
Shannon: Daarvoor was het misschien een B-min, soms een C. Maar na dat gesprek ging het absoluut beter. We zitten nu in de A-categorie.
Barry: Maar we hebben er een jaar aan kunnen werken.
Shannon: Precies.
Barry: De kern van de zaak is dit: ik denk dat je op zoek was naar meer duidelijkheid én vrijheid. Ik denk niet dat je bedoelde dat je geen vrijheid wilde.
Shannon: Precies.
Barry: Ik denk dat je bedoelde dat je behoefte had aan structuur en context. Dat zag ik niet per se als mijn sterkste kant, maar ik realiseerde me dat jij, en misschien ook anderen, daar behoefte aan hadden. Hoe kwamen we daarachter? Deels door het werk dat we bij Chapman & Co. doen. We gebruiken onze eigen tools binnen onze organisatie en we hebben een reeks luistersessies gehouden met verschillende teams om feedback aan het management te geven. Jij en ik hebben dat gesprek gehad, maar jij was niet de enige die meer duidelijkheid nodig had over mijn leiderschapsstijl. Dat ontdekte ik met name tijdens die luistersessies, waar mensen openlijk konden bespreken wat goed ging en wat verbeterd moest worden, zonder dat de leidinggevende erbij was. Die feedback kwam bij mij terecht.
Eerlijk gezegd stond ik even perplex, want mijn eerste interpretatie was: 'Ze willen minder vrijheid.' En als je vandaag luistert en je standaardinstelling wordt op de proef gesteld, is het eerste wat je misschien niet kunt bevatten: waarom zou iemand niet juist datgene willen wat ik zo waardevol vond voor mijn eigen carrière? En toch zeiden jullie allemaal: 'Vrijheid is geweldig, maar wat we echt nodig hebben is meer structuur, meer begeleiding, meer richting – misschien gewoon wat beslissingen voor ons nemen. Laat niet alles aan ons over.' Misschien moeten we hier even over praten, want niet iedereen in het team was het ermee eens, maar een aantal van jullie zei: 'Dat wil ik wel.' Wat was daar lastig aan voor jullie? Wat was de uitdaging, qua werk gedaan krijgen of goed presteren, doordat de leider niet de juiste stijl had voor wat jullie nodig hadden?
Shannon: Wat interessant is, is dat mijn vorige leidinggevende veel op mij leek – of beter gezegd, ik dacht veel op haar. Ik ging van een leidinggevende met een vergelijkbare denkstijl naar een leidinggevende die dat totaal niet had. We moesten veel eerlijkere gesprekken voeren en meer feedback uitwisselen. Ik noemde al ons gesprek over de doelen – dat was best lastig, omdat het niet meteen vanzelfsprekend was om in een-op-een-gesprekken terecht te komen waarbij de persoon tegenover me precies hetzelfde dacht als ik over de problemen of projecten waar ik aan werkte. Ik moest mijn denkwijze ook wat aanpassen om te proberen te begrijpen waar zij vandaan kwam, wat haar standaardreactie was, wat haar instinct was – en dat die net even anders waren.
Barry: Dat is een heel interessant punt. Afhankelijk van waar je je in je carrière bevindt, vraag je je misschien af: 'Wat moet ik doen? Moet ik mijn leiderschapsstijl aanpassen aan elke persoon en hun behoeften?' Ons antwoord daarop is...
Shannon: Ja.
Barry: Dat zeggen we.
Shannon: Dat moet je inderdaad doen.
Barry: Als je tot de babyboomgeneratie of Generatie X behoort, ben je waarschijnlijk meer bekend met het bedrijfsleven in Amerika, waar het andersom werkte: als je in een team zat met een leider, was het jouw taak om je leider te doorgronden en je vervolgens aan te passen aan zijn of haar stijl. Wat je leider ook deed, dat deed jij ook. In dit meer verlichte tijdperk – deze 'Truly Human'-omgeving waarin we nu werken – merken we dat het veel effectiever is om als leider de verantwoordelijkheid te nemen om te begrijpen wat elk individueel teamlid nodig heeft, en je daarop aan te passen, zelfs als dat betekent dat je je voor iedereen anders moet aanpassen.
De kans is groot dat je teamleden een bepaalde stijl van je nodig hebben en anderen juist een andere – maar jij hebt de mogelijkheid om die keuzes te maken. We zitten niet vast aan onze vooroordelen of onze standaardaanpak, maar je moet wel weten wat die zijn, zodat je kunt bepalen of ze bij je passen. Laten we nu kijken: Hoe bereik ik dat?
Als je dat gelooft – en ik hoop dat je dat doet, als je een leidinggevende bent – hoe bereik ik dan het niveau van zelfbewustzijn dat ik nodig heb met betrekking tot mijn eigen stijl en de stijl van de persoon die onder mijn zorg valt?
Shannon: Een hulpmiddel dat je kunt gebruiken om dit zelfbewustzijn te vergroten, is Emergenetics. In grote lijnen is het een instrument om je denk- en gedragsvoorkeuren te begrijpen — we gebruiken het woord 'voorkeur' in plaats van 'stijl', omdat het meet waar je brein van nature naartoe gaat. Het meet vier denkvoorkeuren. Conceptuele denkers zijn de mensen met grote ideeën — veel verbeeldingskracht, visionairs. Sociale denkers denken altijd aan de 'wie' in de vergelijking — hoe iets mensen zal beïnvloeden; ze zijn empathisch. Analytische denkers zijn de datagedreven mensen — heldere, logische probleemoplossers, de mensen van de cijfers. En structurele denkers zijn meer praktisch — ze houden van richtlijnen, zijn dol op een projectplan, willen graag weten hoe dingen gedaan gaan worden.
Het meet ook drie gedragsstijlen. Expressiviteit geeft grofweg aan hoeveel woorden je gebruikt om je gedachten over te brengen – heel expressief of juist vrij stil. Assertiviteit – niet 'assertief' zoals mensen dat meestal bedoelen – gaat meer over het tempo waarin je werkt: snel beslissingen nemen en dingen vooruit helpen, of juist meer tijd nemen om dingen te overdenken. En flexibiliteit meet in hoeverre je, aan de bovenkant van het spectrum, openstaat voor verandering, of, aan de onderkant, wat standvastiger bent en moeilijker te overtuigen wanneer er grote veranderingen plaatsvinden.
Als we aan Barry en mij denken, zien we wel wat overeenkomsten. We zijn allebei erg sociaal ingesteld, dus we denken altijd aan anderen in een situatie, we zijn erg relationeel en intuïtief als het om mensen gaat, en we zijn empathisch. Ik zou zeggen dat we met zo'n stijl een goede baan hebben. Waar we verschillen: ik heb een sterke voorkeur voor structuur. Ik ben een meer praktische denker, ik hou echt van richtlijnen en ik ben soms wat terughoudend met nieuwe ideeën. Soms zijn ze echt geweldig en leuk – als je de enorme whiteboards op ons kantoor hebt gezien, weet je hoeveel grote ideeën hier rondhangen – maar ik ben degene die even pauzeert en zich afvraagt: 'Hoe gaan we dit in de praktijk aanpakken?' Jij, Barry, bent daarentegen veel meer een conceptueel denker dan ik – dat is eigenlijk jouw sterkste voorkeur. Jij bent degene die al die grote ideeën opschrijft, een beetje ongeorganiseerd, waarschijnlijk op het whiteboard. Je bent erg fantasierijk, intuïtief als het om ideeën gaat – een visionair, dat is een ander woord dat we zouden kunnen gebruiken. Die twee lijken soms een beetje gespannen te zijn, maar ik denk dat dat ook de reden is waarom we zo goed samenwerken bij de klanten waar we aan werken: jij brengt veel van de grote ideeën in, wij brengen allebei samenwerkingsgerichtheid met ons mee vanwege onze sociale voorkeur, en ik kom met het projectplan en hoe we het daadwerkelijk gaan realiseren.
Een tool zoals Emergenetics is een goede manier om je bewuster te worden van hoe je van nature denkt en je gedraagt. Het is ook een handig hulpmiddel om te gebruiken bij de mensen die je begeleidt, om te leren hoe zij van nature denken en zich gedragen.
Barry: Het kan elke beoordelingstool zijn — er zijn veel goede beschikbaar. DISC is er ook een die veel mensen kennen. Maar welke tool het ook is, het geeft je meer duidelijkheid en brengt je terug bij die vraag over zelfbewustzijn. Zelfbewustzijn is lastig om in je eentje te ontwikkelen — het is moeilijk om in de spiegel te kijken en te zien wat anderen zien. Maar het invullen van zo'n assessment kan je helpen om het te verduidelijken en het te vergelijken met dat van een teamlid. Shannon, als je het verschil tussen onze denkvoorkeuren, conceptueel en structureel, ter sprake brengt — als ik naar onze Emergenetics-profielen kijk, is jouw voorkeur voor structureel denken 80%. 80% van alle mensen die de test doen, zit boven dat percentage. Ik zit op het 5e percentiel.
Shannon: Op Emergenetics wordt het eigenlijk niet veel lager dan dat.
Barry: Het kan niet veel lager. Terwijl jij op conceptueel denken iets boven de 25% scoort, zit ik bijna aan de top – 95%. Dat simpele instrument, dat hier voor ons ligt terwijl we dit gesprek voeren, laat ons meteen zien waar er lacunes zijn in onze onderlinge relaties, maar ook hoe we elkaar aanvullen. En zoals je al zei, een van de andere meetinstrumenten is sociaal denken – denk je aan anderen en hoe zij erdoor beïnvloed kunnen worden? – en dat is waar jij en ik het met elkaar eens zijn. Zodra je de assessment hebt ingevuld en de resultaten hebt ontvangen, wordt het vrijwel direct een effectief hulpmiddel om te begrijpen wat een teamlid nodig heeft. Het helpt jou, aan de andere kant van de tafel, ook te weten wat je nodig hebt als je een leider wilt beïnvloeden of een ja wilt krijgen. Waar ik het over wil hebben, is wat het meest waarschijnlijk de ruis van hun dag zal doorbreken en hen duidelijkheid zal geven.
Leiders, hier ligt de uitdaging. We beschrijven een interactie tussen één leider en één teamlid, Shannon en ik. Maar in werkelijkheid heb je veel, heel veel mensen onder je hoede. Dan komen we weer bij die vraag: moet ik dit over elk teamlid weten en daarop inspelen? Ook hier zeggen we ja – dat zou je moeten kunnen. Waarom? Omdat je zo het beste uit dat teamlid haalt. Het erkent dat teamlid ook als individu. Ze zijn niet zomaar een onderdeel van een homogeen team zonder naam of gezicht.
Er is ook een waardevolle teamversie hiervan. Zodra je dit voor elk teamlid hebt, kun je de resultaten van DISC, Emergenetics of een andere assessment gebruiken om een teamprofiel te maken. Dit profiel laat zien hoe we als team functioneren, waar onze knelpunten liggen, enzovoort. Waar wij voor pleiten, is het gebruik van een meer data-georiënteerde methode met wetenschappelijke onderbouwing om los te komen van je standaardpatronen. Je hoeft niet te leven volgens een standaardpatroon waarvan je je niet eens bewust bent. Je kunt je ervan bewust worden, het blijven gebruiken waar het effectief is, en tegelijkertijd begrijpen dat veel andere mensen andere dingen van je verwachten als leider.
Shannon: Als je je bewust bent van je standaardreacties, besef je ook dat je invloed hebt – niet alleen op je team, maar op de hele bedrijfscultuur. Barry, op welke manieren kan het bewustzijn van je instincten en standaardreacties je helpen om een positieve impact te hebben, niet alleen op je team, maar ook op de bedrijfscultuur als leider?
Barry: Ik wil eerst de omgekeerde vraag beantwoorden: wat is het effect als je je standaardgedrag niet kent? We hebben dit eerder al even aangestipt, maar er is een concept waar we het al vaak over hebben gehad: trickle-down leadership. In een organisatie waar de leider niet echt geïnteresseerd lijkt in de behoeften van anderen, wordt het een zelfvervullende profecy wanneer het team die stijl toch probeert aan te leren. Het hele team neemt die stijl over, of het nu natuurlijk voor ze is of niet, omdat ze de leider willen behagen of willen begrijpen wat de leider van ze verwacht. Je krijgt uiteindelijk een team dat op een manier werkt die niet natuurlijk of comfortabel voor ze is, in een poging zich aan te passen aan jou en hoe je je gedraagt.
Het trickle-down-effect is waarschijnlijk prima als je standaardwaarden relatief positief zijn. Maar als je standaardwaarden ook minder positieve aspecten bevatten, zal je team dat ook oppikken. Het positieve aspect is: in een omgeving waar je de behoeften van elk individu begrijpt en je aanpast aan hun stijl, zodat ze optimaal kunnen presteren en hun eigen bijdrage kunnen leveren, beïnvloed je de cultuur op een andere manier. Het trickle-down-effect is niet: 'Mijn stijl is doorgedrongen tot het hele bedrijf' – wat we soms zien in culturen met een dominante CEO, waar iedereen probeert op de CEO te lijken. Je creëert juist een cultuur die zegt: 'We zien iedereen hier als een individu, met een eigen stijl en een eigen bijdrage', en mensen komen naar hun werk met het besef dat ze op die manier kunnen bijdragen. Dat is een veel positievere cultuur om in te werken – je beïnvloedt het hele bedrijf en hopelijk ook andere leiders. We hebben organisaties gezien waar een leider begint te zeggen: 'Ik wil zelfbewust zijn, ik zie de voordelen daarvan, ik wil dat mijn team het gevoel heeft dat ik ze zie en ken' – en begint te opereren op dat niveau van echte menselijke verbondenheid, zodat iedereen beter kan presteren. Andere leiders zien de resultaten en nemen die aanpak zelf ook over.
Nu we tot een conclusie komen, is de andere belangrijke vraag: hoe moeilijk is het om dit vol te houden? Stel dat ik de moeite heb genomen om zelfbewust te worden als leider – niet alleen bewust van mijn eigen vooroordelen en standaardreacties, maar nu ook, omdat ik assessments met mijn team heb gedaan, van hun denk- en gedragsvoorkeuren. Ga ik hier perfect in zijn? Misschien is de meest eerlijke vraag wel: Shannon, wetende dat we dit proces binnen onze organisatie en ons team hebben doorlopen, ben ik 100% perfect in het omarmen van dat zelfbewustzijn, vooral dat deel waarbij ik te gemakkelijk in het conceptuele domein terechtkom en de structurele kant mis?
Shannon: Ik zou zeggen van wel. Er zijn nog steeds dagen waarop je terugvalt in je standaardpatroon, ook al ben je je daarvan bewust dankzij tools zoals Emergenetics. Maar ik denk ook dat het daardoor makkelijker is om feedback te geven, bijvoorbeeld: 'Hé Barry, je bent vandaag veel te conceptueel. We moeten het wat meer structuur geven.' Of om meer data te verzamelen, zoals dat onze analytische denkstijl soms afwijkt van wat we denken, en dat is misschien een tekortkoming. Met deze tool wordt dat gesprek een stuk makkelijker en hebben we een gemeenschappelijke taal tussen leider en teamlid.
Barry: Ja, ik denk dat dat heel belangrijk is. Het geeft je de ruimte om de vraag te stellen of het verzoek te doen. Omdat jullie dit samen als team hebben doorgemaakt. Jullie hebben elkaar als team beoordeeld. Jullie hebben jullie profielen gedeeld en nu hebben jullie een gemeenschappelijke taal, maar jullie hebben ook het recht om het ter sprake te brengen, omdat jullie nu deze informatie over elkaar hebben.
Het is geen geheime informatie, toch? Het is informatie die je met iedereen wilt delen en die iedereen moet kennen. Zodat ze er gebruik van kunnen maken wanneer dat nodig is. Of ze kunnen bijvoorbeeld zeggen: 'Vandaag moeten we denk ik meer aan het team denken dan aan het plan. Laten we vandaag eens onze sociale kant aanspreken en daarover praten.'
Je hebt er de juiste woorden voor. Voorheen ontbrak het je niet alleen aan zelfinzicht, maar zelfs als je dat wel had, was er geen manier om er met anderen over te praten. Ik denk dat we ons van onze vooroordelen bevrijden door leiders te worden die zichzelf heel goed kennen, voordat we ons gaan richten op hoe we anderen leiden.
'Leider, ken jezelf' is hier een essentiële behoefte. En besef dat als je daarin uitblinkt en je je aanpast aan ieder individu binnen jouw verantwoordelijkheidsgebied, hen begrijpt en tegemoetkomt aan hun behoeften, je niet alleen een positieve invloed hebt op het team, maar ook een manier kunt vinden om een echte impact te hebben op de algehele bedrijfscultuur.