Woorden zijn belangrijk.
Ik kan je niet vertellen hoeveel gesprekken ik heb gehoord in het bijzijn van andere leidinggevenden waarin ze terloops termen als "arbeid" of "personeel" gebruiken als ze het over de mensen in hun organisatie hebben. Als je ze hoort praten over hun "arbeidsproblemen" en "personeelsproblemen", klinkt het niet eens alsof ze het over mensen hebben.
De manier waarop we leidinggeven, heeft invloed op de manier waarop mensen leven, en de woorden die we gebruiken, hebben invloed op de manier waarop we leidinggeven. Daarom is het zo belangrijk om te beseffen waarom woorden belangrijk zijn in het bedrijfsleven.
Ontslagen worden in directiekamers besproken alsof het afslankplannen zijn, een manier om organisaties te ontlasten. Leiders hebben het over "het managen van personeelsaantallen" in plaats van over het managen van levens. In fabrieken werken werknemers "op de werkvloer", een term die hen subtiel ondergeschikt maakt aan degenen op kantoor. Zelfs de term "personeelszaken" reduceert mensen tot slechts een bedrijfsmiddel, vergelijkbaar met machines of grondstoffen. Deze woorden vormen de mentaliteit en beïnvloeden hoe mensen worden behandeld.
Het maakt niet uit waar je werkt binnen de organisatie of wat je doet, mensen willen gewoon weten dat ze ertoe doen. Daarom zijn woorden belangrijk.
"Medewerkers" worden "ontslagen" – een term die is afgeleid van het Franse woord "vuurpeloton". Waarom zouden we een teamlid niet met hetzelfde respect behandelen wanneer we vinden dat scheiding noodzakelijk is, als wanneer we hen verwelkomen in onze organisaties?
Ik heb het vaak gehad over deze gebrekkige taal van het bedrijfsleven. Wanneer we uitdrukkingen en woorden gebruiken die de mensen in onze organisaties dehumaniseren, stelt dat leiders in staat afstand te nemen van de gevolgen van hun daden. Ze hoeven zich niet langer zorgen te maken over de vraag of iemand zijn gezin moet onderhouden. Ze hoeven zich niet langer af te vragen of de persoon of zijn familieleden afhankelijk zijn van de medische zorg die via hun werk wordt geboden. Het maakt niet uit. Ze zijn slechts een cijfer, een functie, net als alle cijfers die het bedrijf gebruikt om hun cijfers te behalen.
Een van de meest onthullende ervaringen die mijn leiderschapsfilosofie vormgaf, vond plaats op de bruiloft van de dochter van een vriend. Toen ik daar de trotse ouders in de menigte zag, werd het me glashelder dat elk teamlid van Barry-Wehmiller net als die jonge dame is. Ieder van hen is iemands dierbare kind, met hoop en dromen voor een toekomst waarin ze hun volledige potentieel kunnen benutten.
Als het management erin slaagt de mensen binnen het bedrijf te ontmenselijken, maakt het niet zoveel uit hoe je ze behandelt, toch? Het zijn slechts cijfers. Het zijn slechts functies voor je succes.
Maar wanneer je de mensen in je bedrijf als iemands dierbare kind ziet, verandert de lens waardoor je ze bekijkt. Daarom hebben we bij Barry-Wehmiller onze eigen woordenschat ontwikkeld, omdat we doelbewust willen omgaan met de mensen binnen onze organisatie.
We gebruiken de term 'werknemers', 'arbeid' of 'ondergeschikten' niet. Het zijn teamgenoten, teamleden. We meten geen personeelsbestand, we meten het aantal harten. We hebben geen 'HR', we hebben een People Team.
We hebben geen bazen of managers. We hebben leiders. Niemand wil gecommandeerd worden; niemand wil gemanaged worden. Je managet je partner of kind niet. Mensen willen gecoacht worden. Ze willen gecoacht worden. Ze willen geleid worden.
Toen ik eens sprak op een congres van infrastructuurleveranciers, werd ik gevraagd om een aantal aanwezige CEO's uit de sector te ontmoeten. Toen ik de groep toesprak, vroeg ik iedereen zich voor te stellen en – ik gebruikte een zin die ik tot dat moment nog nooit had bedacht – vroeg ik hen hoeveel mensen er in hun groep zaten. spanwijdte van zorg.
Deze eenvoudige verandering heeft een groot verschil gemaakt in de manier waarop onze organisatie en (via ons Chapman & Co. Leadership Institute) andere bedrijven over hun leiderschap denken.
De mensen die onze leiders leiden, rapporteren niet aan die leider, maar vallen binnen het kader van die leider. spanwijdte van zorgAlleen al die simpele afwijking van de gebruikelijke manier van formuleren verandert de dynamiek van de relatie volledig. Volgens een Google-zoekopdracht is de letterlijke definitie van "rapporteren aan" iemand: "werken onder toezicht van of instructies ontvangen van iemand met een hogere positie. Het impliceert een hiërarchische relatie waarbij de persoon die rapporteert verantwoording aflegt aan de persoon aan wie hij rapporteert."
Maar als je het hebt over het binnen de grenzen van een leider zijn, spanwijdte van zorgHet helpt leiders om hun denkwijze te veranderen. Het suggereert het verantwoordelijkheidsgevoel dat een leider zou moeten voelen ten opzichte van degenen die hij of zij leidt. Onze kinderen "rapporteren" niet aan ons. Onze partners zeker niet. Wanneer we iemand uitnodigen om zich bij ons team aan te sluiten, krijgen we de enorme verantwoordelijkheid om die dierbare mens de zorg, inspiratie en ondersteuning te bieden die hij of zij nodig heeft om alles te worden wat hij of zij moet zijn.
Als je een leider of teamlid bent, ongeacht je rol binnen een organisatie, en dit je te bloemrijk of idealistisch lijkt, dan heb ik een uitdaging: probeer het. Al is het maar voor een week. Verander je vocabulaire. Stop met het zeggen van 'manager' of 'medewerker'. Beschouw de mensen in je organisatie of in je team als iemands dierbare kind binnen je spanwijdte van zorg.
Voor mij betekende het een blijvende verandering in de manier waarop ik naar anderen keek. Ik wed dat het jou ook kan overkomen. Een simpele perspectiefwisseling kan een ware lawine aan verandering teweegbrengen.