Enige tijd geleden ontving ik een pakketje van Lisa Waite, een professor in communicatiestudies aan de Kent State University, die een cursus geeft met de titel Business and Professional Communication.
Ik ontmoette Lisa nadat ze aanwezig was onze Listen Like a Leader-les, en werd vervolgens opgeleid om hetzelfde materiaal te onderwijzen.
Lisa sprak met me over de impact die onze klas had op haar leven binnen en buiten de klas. We waren er allebei sterk van overtuigd dat we dit type leerplan - dat van empathisch luisteren als basis voor communicatie - in onze scholen en universiteiten moeten krijgen.
Het pakket dat Lisa me stuurde, bevatte brieven van haar studenten. In haar eigen notitie legde ze uit dat ze haar klas mijn TEDx heeft laten zien op de eerste lesdag en dat een aantal studenten ertoe werd aangezet me een brief te schrijven met hun reflecties. Hier zijn een paar citaten:
"Bedankt voor het laten zien van de samenleving hoe mensgericht leiderschap een positieve invloed kan hebben op de werkplek en ik hoop dat ik er ooit deel van kan uitmaken."
"Ik weet uit ervaring dat mijn werk altijd mijn houding voor die dag heeft gevormd en daarom was ik niet aardig tegen de mensen om me heen."
"Ik heb het gevoel dat we in een samenleving leven die kinderen klaarstoomt om naar school te gaan en te werken tot je sterft. Het is heel opbeurend om te horen van iemand die wil dat iemand naar het werk komt, op het werk is en het werk glimlachend verlaat."
"Weten dat er een bedrijf in deze wereld is dat niet alleen om hun werknemers geeft, maar ook echt waarde hecht aan hun gezin, zichzelf en hard werken, is geruststellend. Werken voor een bedrijf dat ervoor zorgt dat je elke dag wilt komen werken en dat toelaat dat je met een gelukkig en gewaardeerd gevoel thuiskomt, is iets waar ik altijd naar zal streven."
"Als ik doorgroei naar een management- of leiderschapspositie in het leven, kan ik deze leiderschapsstijl in mijn achterhoofd houden zodat ik een team van medewerkers op een humane manier kan leiden."
Ik was diep ontroerd door hun woorden. Ik bracht het pakket naar ons communicatieteam en vroeg of ze Lisa wilden interviewen over haar ervaringen met het integreren van onze empathische luistertraining in haar klaswerk in Kent State.
Uit casestudy's op Harvard Business School naar middelbare scholieren in Texas, maakt onze boodschap van Echt Menselijk Leiderschap langzaam een verschil in het onderwijs en verandert de naald in de manier waarop we onze bedrijfsleiders opleiden. Ik ben erg trots op de impact die we hebben gehad en zullen blijven maken.
Lisa vertelt in deze aflevering van onze podcast hoe het gebruik van empathisch luisteren haar lesgeven beïnvloedde en welke impact het heeft gehad op de levens van haar studenten.
Afschrift
Brent Steward: We hebben gesproken over hoeveel van de principes van leiderschap die we intern bij Barry-Wehmiller proberen te onderwijzen en extern proberen te prediken via kanalen zoals deze podcast, in onderwijssystemen zijn opgenomen. Harvard Business School geeft een casestudy over Barry-Wehmiller. Ons curriculum voor communicatieve vaardigheden of empathisch luisteren wordt gebruikt op middelbare scholen in Texas.
In deze aflevering willen we je graag voorstellen aan Lisa Waite, een professor aan de Kent State University, die een deel van ons curriculum voor communicatievaardigheden gebruikt in haar cursus Business and Professional Communications. Ze laat haar klas ook de TEDx-talk zien van onze CEO, Bob Chapman, die daadwerkelijk in de eerste aflevering van onze podcast voorkomt, als je het leuk vindt om terug te luisteren ter referentie. Lisa zal vertellen hoe ze Barry-Wehmiller tegenkwam en ze zal je vertellen over een reeks brieven die ze onlangs aan Bob Chapman heeft gestuurd, maar ze zal ook vertellen hoe empathisch luisteren een verschil maakt in de levens van haar studenten in Kent. Leg uit en hoe dit helpt om een andere manier van denken vorm te geven in de hoofden van deze toekomstige leiders. Dus hier is Lisa Waite.
Lisa Waite: Ik ben een fulltime docent aan de Kent State University. Ik doceer communicatiewetenschappen met een belangrijke focus op organisatorische communicatie en cultuur. In augustus begon ik aan mijn 30e jaar in het onderwijs en aan mijn 28e jaar als consultant. Ik heb ook een communicatie- en leiderschapsadviesbureau waar ik met organisaties in heel Noord-Amerika werk om teams van wereldklasse en hun culturen op te bouwen en hun communicatieve vaardigheden echt te verbeteren. Dus hoezeer ik ook dol ben op mijn traditionele studenten in die populatie, ik vind ook altijd zo'n rijke waarde en connecties met mijn volwassen leerlingen.
Ik hoorde over deze cursus communicatieve vaardigheden via een goede vriend van mij die voor een van de Barry-Wehmiller-organisaties werkt. En ze vertelde me over de cursus die ze onlangs had gevolgd en ging maar door over deze nieuwe CEO en deze nieuwe organisatie waarmee ze werkte. En ze zei: "Als communicatieonderzoeker en communicatiespecialist, Lisa, denk ik dat je misschien geïnteresseerd bent in het volgen van deze cursus", omdat ze het levensveranderend noemde. En ik zal eerlijk tegen je zijn: ik zei: "Ja, goed." Omdat, Brent, zoals je weet, we allemaal naar seminars en workshops en dergelijke zijn geweest, en ook al bieden ze veel geweldige lessen en enige relevante waarde, tot op dat moment had ik nog niets meegemaakt wat ik zou doen. levensveranderend genoemd.
Dus ik heb de cursus gevolgd en wat denk je? Het was voor mij levensveranderend. Dat was het echt. En ze vertelde me dat ze me eraan herinnerde dat het beter is om kraai te eten als het nog warm is. Dus hier is hoe het levensveranderend was. Ik kwam thuis en het was niet van de ene op de andere dag, maar in de loop van een jaar en 18 maanden werd ik, door de lessen toe te passen, een betere leraar, een betere adviseur, een betere moeder, een betere echtgenoot. Uiteindelijk kwam ik uit de kast en heb ik nog een aantal andere geweldige ervaringen opgedaan die de Barry-Wehmiller Corporate University te bieden heeft. En het was tijdens de initiële cursus, of tijdens de lerarenopleiding, of tijdens een van de ervaringen waarbij ik uiteindelijk een gesprek had met Bob en we waren het erover eens dat we dit op de een of andere manier in de scholen moesten krijgen, Brent. En op dat moment wist ik nog niet precies hoe ik dit ging doen, maar ik wist wel dat ik dit moest doen. Het was zo diepgeworteld, een roeping, als je wilt. Dus begon ik, op kleine manieren, een deel van de inhoud in mijn eigen lessen en mijn eigen illustraties te verweven. En dit brengt ons bij de cursus waarnaar u verwijst.
Dus voor de luisteraars zal ik een klein stukje uitleggen van wat ons vandaag samenbrengt. Een van de cursussen die ik geef is getiteld Business and Professional Communication. Dit bereidt studenten voor op het beheersen van een verscheidenheid aan communicatieve vaardigheden, we kijken naar interpersoonlijke dynamiek en we praten over hoe we teams van wereldklasse kunnen opbouwen, uiteraard, samenwerking. En ik besteed veel tijd en inzicht aan praten over leiderschap en luisteren. Maar iets dat ik als wetenschapper, als opvoeder, erg frustrerend vind: in communicatieboeken worden de onderwerpen empathie en luisteren meestal ergens in het midden of aan het einde van het leerboek begraven. En er is zoveel in mijn wereld dat daar echt mis mee is.
Wat ik dus doe, is dat ik deze onderwerpen zeer doelbewust in de eerste minuten van de cursus naar voren breng. Op de eerste dag beginnen we de cursus en praten we over de kritische aard en het belang van empathie en luisteren. En als onderdeel daarvan heb ik de laatste paar jaar sinds de TED Talk een traditie: ik speel de boodschap van Bob af en dat wordt de basis die alle andere cursusinhoud ondersteunt en versterkt. Het is een maatstaf die ik gebruik. En als je aan architectuur denkt, als we bijvoorbeeld aan de architectuur van een piramide denken, is de basis het breedst, en daar gaan we al het andere bovenop stapelen.
Als ik me klaarmaak om de boodschap van Bob te laten zien als voorproefje daarvan, leg ik de leerlingen uit dat jullie deze reis gaan ondernemen en dat jullie de komende vijftien weken meer zullen leren, te beginnen met deze boodschap van Bob Chapman. , dit is op geen enkele manier wat ik kumbaya-gedoe, of flauwekul, of lippendienst zou noemen, dat dit een daadwerkelijke vorm van leiderschap is. En waar ik altijd verbaasd over ben, Brent, is de heftige reactie van de student. En je moet rekening houden met de demografie van deze populatie. De gemiddelde leeftijd is 15 tot 18 jaar. Nu hebben we zeker een aantal oudere studenten die terugkomen om hun diploma af te ronden, mijn volwassen leerlingen, maar een van de erestudenten kwam naar voren en zei: "Ik ben gewoon verbaasd en, eerlijk gezegd, overdonderd dat er iemand is die , zo'n leider."
En veel studenten zeggen vaak meteen: "Kan ik voor hem werken? Ik wil voor die organisatie werken." Echt, en het bestaat ook. Dus zei ze: 'Wilt u mij zijn adres geven?' En ik zei: "Nou, absoluut. Ik weet zeker dat hij erg geraakt zou zijn door jouw uitdrukking en gevoelens." Nou, toen begonnen de leerlingen in de rij te staan toen de les voorbij was en: "Mag ik schrijven? Mag ik schrijven?" Dus ik zei: "Absoluut." En ik nam al hun brieven en er waren er, mijn hemel, veel van, en stopte ze in een envelop en daar gingen ze.
Brent: Laten we even pauzeren. Ik wil enkele fragmenten lezen uit enkele brieven die Lisa's studenten naar Bob Chapman stuurden. En houd er rekening mee dat dit allemaal reacties zijn op het kijken naar zijn TEDx-talk, en ik heb deze opmerkingen alleen voor de beknoptheid bewerkt, maar we beginnen met één van Bailey. En ze zei: "Ik was zo geïntrigeerd door de punten die je naar voren bracht. Ze waren zo eenvoudig, maar zo logisch in onze wereld van vandaag. Het beheren of runnen van een bedrijf gaat niet over de aandeelhouders, maar over het uitnodigen van mensen daar waar het nodig is." het is onze taak om hen te ontwikkelen en de verantwoordelijkheid te nemen voor hun leven en de impact die zij zullen maken door de manier waarop wij hen leiden."
Vaak verwijzen de studenten naar hun familie, met betrekking tot hun familie en hun werk en hun baan en hoe ze thuiskwamen. Lauren zei: "Terwijl ik kijk en luister naar hoeveel mensen zich echt niet gewaardeerd voelen in hun werk, vind ik dit een trieste realiteit. In mijn vorige banen voelde ik me soms zo en uiteindelijk vertrok ik. Mijn vader werkte vroeger voor de huisvestingsautoriteit en zij maakten optimaal gebruik van hem en het kon hen niet schelen hoe hij zich voelde of wat zijn gedachten waren, dus vertrok hij na 23 jaar ook als er mensen in de buurt zijn die hen vertrouwen en naar hen willen luisteren en mee willen doen op het gebied van ideeën en het oplossen van problemen zorgt dit voor een dynamiek van gelukkigere mensen. Op mijn werkplek zie ik elke dag mensen die op het werk worden stilgelegd en behandeld worden alsof ze helemaal niets zijn. Er is veel nodig voor mensen die de leiding hebben om te beseffen dat ze niet alleen maar bevelen moeten blaffen en denken dat zij de enige zijn die gelijk heeft."
Taylor zei: "Ik denk dat ze zich gewaardeerd moeten voelen als een universeel gevoel waar iedereen zich mee kan identificeren. Ik denk ook dat, hoe graag we het ook niet willen toegeven, ons werkleven doorwerkt in andere aspecten van ons leven, zoals vrienden en familie. Als je niet gelukkig bent op je werk, kom je hoogstwaarschijnlijk gefrustreerd thuis en ben je klaar om die frustratie op de mensen om je heen af te reageren. Ik dacht de hele tijd dat je hierover sprak, aan mijn vader gewaardeerd op zijn werk en komt de meeste dagen gefrustreerd en uitgeput thuis. Ik denk dat het soort werkomgeving dat u biedt zeer inspirerend is voor studenten zoals ik, die zich afvragen waar we in vredesnaam naar moeten uitkijken als we elkaar zien. onze ouders worstelen met de banen die ze haten."
En daarna vertelden andere studenten over hun eigen werkervaringen. Kaylee zei: "Ik heb in de dienstverlenende sector gewerkt en heb vaak het gevoel gehad dat mijn inspanningen onopgemerkt en zeer ondergewaardeerd bleven. Ik doe mijn uiterste best om mijn klantenservice te verbeteren en krijg geen erkenning. Ik heb onlangs een promotie gekregen om een winkel te worden Toen ik deze rol op me nam, heb ik me ertoe verbonden de medewerkers te laten zien dat ze er toe doen. Uit eigen ervaring heb ik ontdekt dat ik beter presteerde op de werkplek als ik me erkend en gewaardeerd voelde voor mij was toen je zei: 'We betalen mensen al jaren voor hun handen, en ze zouden ons ons hoofd en hart gratis hebben gegeven als we maar hadden geweten hoe we het ze moesten vragen.' Ik hou van dit citaat, omdat leiderschap een kwaliteit is, en als je mensen op de werkvloer herkent, zullen ze tot het uiterste gaan voor je organisatie. Het verbaast mij dat wanneer je iemand met respect behandelt en naar hun mening luistert, dit het geheel verandert Ik ben van plan om elke dag in praktijk te brengen wat u op de werkvloer predikt."
En Anthony zei: "Een van de belangrijkste dingen die mij opvielen in je TED Talk ging over waarde en waardering. Eén gedachte die je uitsprak en die mij aansprak, was dat je tien dingen goed kunt doen en dan één klein ding verkeerd kunt doen en de fout wordt de focus. Ik kan een voorbeeld hiervan delen in mijn huidige Finish Line-winkel. Ik heb vorige week elke dag mijn verkoopdoel gehaald en mijn supervisor concentreerde zich op een klein probleem dat er eigenlijk niet toe deed die in uw TED Talk opviel, ging over erkenning. Ik ben al een keer erkend in een eerdere Finish Line-winkel omdat ik goed werk had geleverd. We hadden $ 10 meer verdiend op de eindejaarsverkoop. Onze manager gaf ons allemaal een blikje van schoenbeschermer. Het was een goed gevoel om gewaardeerd te worden."
En Elijah zei: "Ik heb in mijn werkervaring altijd een gebrek aan betekenis en waarde voor de organisatie als geheel gevoeld. Het is grappig, veel banen die ik heb gehad waarbij ik op de klok tikte, we kregen altijd een nummer en dat voelde voor mij alsof ik gewoon een nummer in het systeem was. Zelfs toen ik me in het bedrijfsleven waagde, werden mijn bijdragen gemeten aan de hand van een maatstaf en prestaties. Als ik niets verkocht, deed ik er niet toe en kon ik gemakkelijk worden vervangen ."
En ik eindig graag met het lezen van enkele fragmenten uit deze brieven met een commentaar van Sarah en zij zei: "Ik heb het gevoel dat ik dit semester vaak herinnerd word aan mijn oproep om mensen lief te hebben. Deze toespraak van jou is daar een voorbeeld van. Alles wat we dat drukt een stempel op mensen. Wij als samenleving moeten dat concept van liefde en vriendelijkheid absoluut nooit uit het oog verliezen." Dit zijn slechts enkele dingen die Lisa's studenten zeiden na het zien van de TEDx-talk van Bob Chapman. En dus gaan we nu meer van Lisa horen over haar ervaringen met de leerlingen in haar lessen.
Lisa: Iets dat heel interessant is aan hun reactie, of als onderdeel van hun reactie, op de boodschap van Bob is dit: bijna elke student, Brent, in mijn klas heeft het mij verteld, niet alleen deze klas, maar elke keer dat ik de cursus geef en zij zien dit . En laat ik even stilstaan. Ik deel dit ook veel in een aantal van mijn bedrijfstrainingservaringen. En wat de studenten en mijn cliënten zeggen is: "Ik heb nooit geleerd dit soort gesprekken echt te voeren." Vooral de studenten: "Ik heb nooit echt geleerd over emoties of hoe je zo openlijk over falen kunt praten." En dat prikkelde mijn nieuwsgierigheid. En ik wilde me verdiepen in een deel van het onderzoek. En er zijn een aantal zeer geloofwaardige onderzoeken beschikbaar.
Steven Beebe en Joseph DeVito en anderen vertellen over het feit dat deze studenten van deze generatie technologie voor vrijwel alles gebruiken. Voor velen van hen zijn face-to-face gesprekken, waarbij luisteren en empathie een rol spelen, erg lastig. Ze vinden het erg ongemakkelijk en intens. Maar wat we ontdekken is dat het niet hun schuld is, maar dat het hun omstandigheid is. Laat ik dat nog eens zeggen. Het is niet hun schuld, maar het is hun omstandigheid, want hoewel technologie ons meer manieren geeft om te communiceren, creëert het ook meer manieren waarop we verkeerd worden begrepen. En dat vormt het eerste deel van de les.
Bob vertelt over deze ontzagwekkende en diepgaande verantwoordelijkheid als we worden geroepen om leiders te zijn en hoe ons de levens van anderen worden toevertrouwd. En ik praat over rolmodellen en wie we overwegen en naar kijken als rolmodellen. Ik ben gezegend dat ik geweldige ouders heb, maar ik zeg tegen mijn leerlingen en mijn cliënten dat net zoals het gevaarlijk kan zijn voor het ouderschap zoals je bent opgevoed, of voor het lesgeven zoals je hebt geleerd, het ook heel gevaarlijk kan zijn om leiding te geven zoals je werd geleid. En Bob vertelt hier veel over in zijn boek Everybody Matters. Er zijn veel slechte leiders, Brent, maar mijn ervaring is dat de meeste daarvan hele goede mensen zijn. Ze hebben helaas niet de rolmodellen, het voorrecht en de kans gehad om voor zorgzame leiders te werken.
Dus als we naar de toespraak van Bob kijken, pauzeer ik even en we voeren een heleboel prachtige gesprekken. Maar een van de lessen die ik probeer over te brengen is, als toekomstige leider, hoe wil je met de wereld spreken en hoe wil je dat de wereld jou leert kennen. En om erop te wijzen, zoals Bob doet, en zoals ik heb geleerd in mijn Barry-Wehmiller-cursus: een leider zijn in een organisatie hoeft niet te impliceren dat je de CEO of een persoon met autoriteit bent; je kunt een beginneling zijn. medewerker voor een paar weken bij een organisatie en leiderschap tonen.
En ook om op te merken, en dit is heel belangrijk, dat we niet alleen maar leiders zijn en deze geweldige vaardigheden van luisteren en empathie in onze organisaties gebruiken. Wij zijn leiders in onze gebedshuizen. We zijn zeker leiders in ons eigen huis en velen van ons, Brent, zijn leiders in ons maatschappelijk doel en in de manieren waarop we de gemeenschap dienen. En dit alles is uiteraard vervat in wat wij dienend leiderschap of de dienende oriëntatie noemen. En hier is het echt cruciale stuk voor iedereen in het onderwijs of in het bedrijfsonderwijs. Terwijl we hierover nadenken, vond ik het heel belangrijk om mijn eigen beperkingen te delen en hoe ik leerde over empathie en lesgaf over empathie. En dit was een van de grote veranderingen in mijn wereld toen ik terugkwam van de cursus: de manier waarop ik praatte en met mensen communiceerde en lesgaf over luisteren en empathie.
En we moeten leiders en docenten beter uit die ivoren toren halen en in staat zijn om over onze eigen onvolkomenheden en onze eigen beperkingen te praten. Omdat mijn ervaring en wat ik heb ontdekt, Brent, is dat het studenten en cliënten vervolgens toestemming geeft om te falen en toestemming om te leren door hun eigen onvolkomenheden te onthullen. Dat is dus ongeveer het tweede deel van de les.
En dan noem ik het Bob 2.0. Ik neem ook het werk van Brené Brown op. Ze heeft een aantal bestverkochte boeken. Maar degene waarmee ik samenwerk met het boek van Bob is Dare to Lead. En niet in deze cursus, maar in een andere cursus op senior niveau die ik geef, is het boek van Bob feitelijk verplichte lectuur. En de Barry-Wehmiller-les in de school van het denken, als je wilt, met empathie, dit is een van mijn grote aha-momenten uit de cursus en mijn conclusie: het is niet noodzakelijkerwijs onze taak om dingen beter te maken, maar om dat verband te leggen .
En ik kwam thuis en ik moest hier echt meer dan een paar dagen mee zitten om te proberen mijn gedachten te vatten en al mijn eerdere denkwijzen ongedaan te kunnen maken. Dat gebeurt niet van de ene op de andere dag. Ik kwam niet thuis van de cursus of heb het boek van Bob niet uitgelezen en heb deze verandering en deze persoonlijke transformatie tot stand gebracht. Het duurde lang. En ik zeg het graag op deze manier: "Ik ben nog steeds een werk in uitvoering." Ik denk dat we dat tot op zekere hoogte allemaal zijn, dat we voor altijd studenten moeten zijn. Maar om hier met empathie op terug te komen: het is niet onze taak om dingen beter te maken, maar om te verbinden. En je verbindt niet noodzakelijkerwijs met de ervaring, maar de emoties van de persoon met die ervaring.
Mag ik hier een voorbeeld geven? Een illustratie, Brent. Als ik bijvoorbeeld een collega heb die een alleenstaande moeder is van drie zeer jonge kinderen en misschien heeft zij wat ontberingen meegemaakt en zoekt zij mij als luisteraar. Ik ben geen alleenstaande moeder en ik kan zeker proberen de lens om te draaien en, door een empathische geest, mijn best doen om haar omstandigheid te begrijpen. Maar dat is niet noodzakelijkerwijs wat ze van mij probeert over te brengen. Ze probeert mij toe te staan of te helpen de emoties aan die ervaring te koppelen. En wat ik me realiseerde, en dit, ik ga de woorden opnieuw gebruiken, aha-moment. Ik weet nog waar ik was tijdens de cursus en de facilitator die voor me stond, want daarvoor wilde ik, net als veel mensen, een fixer zijn. We willen het oplossen, we willen advies geven, en het is een belangrijke actie om dat niet te doen en met hen in dat ongemak te kunnen zitten. Wat Brené Brown noemt: 'Zit in de duisternis' en geef geen advies, waardoor we ons beter voelen.
En kom op, we hebben allemaal in de as gestaan. We hebben allemaal dat ongemak of die duisternis meegemaakt waarin we ons tot iemand moesten wenden en van hem de geest van empathie en echt goed luisteren moesten ontvangen. En als we verwikkeld zijn in: "Goh, ik weet niet wat ik moet zeggen", zeggen we iets vanuit een goede plek, we komen hier met goedheid op af, maar we proberen dat advies te geven, dat op dat moment voelen we ons beter en het verandert een beetje van een oriëntatie op hun behoeften naar mijn behoeften. En als we daarmee kunnen stoppen, gaat het niet alleen van een ik-oriëntatie naar een wij-oriëntatie, maar het is ook zo bevrijdend.
Brent, dat was een van de andere grote lessen waarmee ik wegkwam. En dit is wat we proberen te leren over empathie en luisteren. We hoeven dit niet langer te hebben, ik ga het woord last gebruiken, om met het juiste advies of het antwoord te komen om te proberen het op te lossen. Wij zijn daarvan verlost. Maar om reflectief te kunnen zeggen en in het bijzijn van die andere persoon te zijn en simpelweg iets te zeggen als: "Goh, ik weet nu niet eens wat ik moet zeggen. Ik kan zien hoeveel pijn je hebt of hoeveel pijn je hebt." verwarring of frustratie. Maar weet je wat? Ik ben gewoon heel blij dat je het mij hebt verteld.' Dus we leren, net als ik, en proberen te onderwijzen dat het niet het advies is dat geneest, maar de verbinding.
Wanneer ik dan het boek van Bob gebruik in deze les, en ik verwijs naar zijn TED Talk, zoals ik al zei, blijft het een van de maatstaven gedurende de cursus: ik heb geleerd, en ik zeg tegen mijn studenten: ik heb geleerd niet de een kenner-leraar, maar een luisterende leerling. En voordat ik de cursus volgde, ging ik naar die cursus als de kenner-leraar, want als iemand komt en zegt: "Hé, ik wil weten of ik een paar minuten van je tijd mag hebben. Ik heb iets zwaars dat op mijn hart ligt." ." Welnu, we gaan meteen in de lerarenmodus of: "Nou, god, ik moet ze het antwoord of advies kunnen geven."
En ik kom niet meer op die manier naar deze omstandigheden of deze gelegenheden, maar ik kom ernaar als luisterstudent. En dan bouwen we daarop voort om buiten het oordeel te kunnen blijven, wat heel moeilijk is, want daar is op zichzelf mededogen bij betrokken. En ik herinner me dat mijn moeder iets zei in de zin dat je mensen alleen kunt helpen door compassie te geven. En daar hoort veel mindfulness bij. En ik denk, Brent, mindfulness is een van die woorden die een modewoord is geworden in onze samenleving. Maar hier is hoe ik probeer na te denken over en mindfulness leer om heel goed na te denken over hoe je wilt verschijnen voor een gesprek en ook de geest van vergeving daarin.
Er zijn momenten waarop ik misschien werd uitgekozen om te luisteren en ik niet met het volle gewicht van mijn wezen naar die gelegenheid ging en niet volledig aanwezig was. En om later, zelfs de volgende dag, naar die persoon terug te kunnen gaan en te zeggen: "Weet je wat? Je had me nodig om op deze manier te verschijnen, en daar ben ik in tekortgeschoten en ik bied mijn excuses aan." En vraag om een doe-over. Het is ook heel belangrijk om stil te staan en na te denken over de eer, en ik gebruik dat woord met opzet, de eer, Brent, wanneer iemand ons uitkiest om te luisteren. Stop en denk daarover na. Ze hebben jou uitgekozen, dus ze moeten je hoog in het vaandel dragen of genoeg van je denken om om die tijd te vragen. Dus nu ik deze les afrond, niet alleen voor de academische bevolking, maar ook voor mijn zakelijke klanten, moeten we eraan herinnerd worden dat dit allemaal emotionele geletterdheid vereist om vloeiend te worden. Brené Brown herinnert ons hieraan, om de taal van gevoelens vloeiend te leren begrijpen.
Net zoals we vloeiend een andere taal moeten leren. Welnu, we moeten de taal van gevoelens vloeiend leren begrijpen en in plaats van advies te geven, moeten we kunnen zeggen: "Het spijt me echt, het maakt me verdrietig dat dit is gebeurd. Wil je erover praten?" En het stelt die persoon in staat zijn emotie op tafel te leggen. En dat leidt ons naar wat ik graag ‘tweede niveau luisteren’ noem. Omdat ik in bredere zin, om over te kunnen praten, gewoon een onderwerp kies, om bijvoorbeeld over ras te kunnen praten. Nou, je moet eerst luisteren, kunnen luisteren over ras. Om over een giftige cultuur te praten, moet je eerst bedreven zijn in het luisteren naar die cultuur. En dat was het ook, laat me nadenken. Ik denk dat het Stephen Covey was, en ik ga alleen maar parafraseren, die zei: "We moeten eerst proberen te begrijpen en dan te spreken." Hoe vertaalt dit zich allemaal naar toekomstige leiders?
En Brené Brown, ik hou van dit woord. Ze noemt deze les Parachutespringen, en ik hoop dat ik dit niet verpest, maar ze zegt dat we mensen echt moeten leren landen voordat ze springen. En als je gaat parachutespringen, ook al heb ik dat niet gedaan, zie ik geen reden om uit een prima vliegtuig te springen, maar voor degenen die dat wel doen, begrijp ik dat de instructeurs meer tijd besteden aan het daadwerkelijk leren landen dan aan de daadwerkelijke sprong. En hetzelfde geldt voor leiderschap. We kunnen niet van mensen verwachten dat ze risico's nemen en mogelijk zelfs falen als ze niet voorbereid zijn op de harde landingen. En het komt erop neer dat als we niet over de vaardigheden beschikken om weer op te staan, we niet het risico lopen te vallen.
Brent: Jaaa Jaaa. Een van de dingen waar u het eerder over had, waren de uitdagingen waarmee uw leerlingen vandaag de dag te maken hebben. En je zei dat empathie bij elektronische communicatie erg moeilijk is. Kun je daar nog even over praten? En praat dan over enkele andere uitdagingen van uw studenten op het gebied van communicatie.
Lisa: Zeker, absoluut. Zoals ik al zei, het is niet hun schuld, maar het is hun omstandigheid. Ik vroeg leerlingen naar hun vroegste herinneringen met betrekking tot de omgang met technologie, en velen van hen zeiden dat ze iPads en mobiele telefoons openvegen en kleine kat-apps leerden openen toen ze twee en drie jaar oud waren. Het haalt hen dus weg uit die face-to-face context. En de manier waarop empathie elektronisch wordt getoond, is anders dan face-to-face. Als je erover nadenkt, missen we die diepgewortelde verbinding en dat menselijke element, en worden de communicatiesituaties en de relaties bijna klinisch en enigszins steriel, als je wilt. En ik weet dat ik mijn millennials en Gen Z enorm verdedig, niet alleen omdat ik veel om hun succes geef, maar omdat zij, Brent, veel communicatieomstandigheden en relationele omstandigheden hebben ervaren met technologie en via technologie die wij niet hebben meegemaakt. .
Hier is een voorbeeld. Onlangs zei ik in de klas tegen mijn leerlingen: 'Je wilt het hebben over empathie. Ik zei dat ik me niet kan voorstellen dat ik als jonge volwassene volwassen zou worden en terug zou denken aan de middelbare school, wat voor zovelen van ons moeilijk is. genoeg, net volwassen worden. Maar om het te moeten doen in een tijdperk van sociale media waar zoveel pesterijen en zoveel negativiteit zijn. En sociale media hebben zeker een plaats voor veel geweldige manieren waarop het mensen met elkaar verbindt en families en dergelijke herenigt. Maar de moeilijkheden, omdat we het nu over uitdagingen en moeilijkheden hebben, zijn dat studenten, of niet alleen studenten, maar de jongere generatie, echt moeite hebben gehad met het leren over beleefdheid, omdat er gewoon geen rolmodel voor is. Tot op zekere hoogte wordt er op scholen geen rolmodel van gemaakt. Er wordt geen rolmodel gespeeld op de sociale media en in hun peergroups. Het wordt niet zo effectief gemodelleerd als we graag zouden zien op hun werkplekken.
Ze worstelen dus met het begrijpen van hun plaats in deze zeer, zeer complexe samenleving. Maar het is door deze generaties en enkele van hun ongelukkige, zeer negatieve ervaringen dat ze de deur hebben opengetrapt, als je wilt, voor degenen onder ons die moeten praten over en echt proberen te voorkomen dat er nog meer ondergang van de beleefdheid op de werkvloer plaatsvindt. Omdat elke dag de studenten door mijn klasdeur lopen, en ik hoop dat dit niet oubollig of cheesy klinkt, maar dat is de toekomst die door mijn klasdeur loopt. Dat zijn de leiders van morgen. En ik beschouw dat als een zeer diepgaande verantwoordelijkheid om hen voor te bereiden om de werkvloer op te gaan en onze toekomstige leiders te worden.
Brent: Als het gaat om de manier waarop uw leerlingen datgene wat u hen leert over communicatie internaliseren: is het voor hen gemakkelijker om te herkennen dat dit een essentieel onderdeel is van leiderschap en een essentieel onderdeel van het creëren van een ruimte waarin mensen gewaardeerd worden om hen te leiden? Denk je dat het op deze leeftijd gemakkelijker voor hen is om dat op te nemen, dan dat ze veel ervaringen hebben meegemaakt?
Lisa: Nou, dat kan zo zijn, en hier is waarom. Het is natuurlijk beter om elk soort gedrag dat niet gunstig is, in een vroeg stadium te corrigeren, wanneer u het voor het eerst opmerkt. Het oude cliché: "Je kunt een oude hond geen nieuwe trucjes leren." Het is, zoals je weet, heel moeilijk om in een organisatie terecht te komen als mensen 15, 20, 30 jaar bezig zijn met een carrière en proberen veranderingen door te voeren. Dat kan heel, heel uitdagend zijn. Organisaties worden niet van de ene op de andere dag giftig en je kunt het ook niet van de ene op de andere dag oplossen. Het is dus zeer voordelig om deze informatie al vroeg in hun loopbaan naar deze studenten te kunnen brengen. En zovelen zullen, nadat we Bob's toespraak hebben gezien, een verscheidenheid aan gevoelens aan verschillende kanten van het spectrum weerspiegelen. Sommige studenten zullen zeggen: "Dat geeft me nu zo'n goed gevoel, omdat ik een geweldige supervisor heb. Ik heb een geweldige leider." En dan hebben andere studenten zo'n droevig gezicht en zeggen ze: "Oh mijn god, ik kan me niet eens voorstellen dat zo'n organisatie zou bestaan. Dat is bijna onwerkelijk in mijn wereld. En ik wil die leider zijn." ."
Dus we stoppen en praten erover en ontleden het, en ik noem het een communicatie-autopsie, een leiderschaps-autopsie. Wat heb je nodig om deze leider te worden? En wat neem je mee? Wat betekent empathie voor jou? En zodat ze bijvoorbeeld, als het om diep luisteren gaat, begrijpen dat je het advies niet hoeft te hebben, dat je de antwoorden niet hoeft te hebben. Het verandert gewoon hun hele oriëntatie. En ze weerspiegelen dat gevoel: "Ik heb er nooit zo over nagedacht." Maar ze bevestigen absoluut: "Ik wil een leider zijn zoals Bob. Ik wil dit nu zijn voor mijn mensen en dit voor mijn organisatie."
Een ander heel belangrijk onderdeel van de les die ik geef is dit, omdat zovelen van hen, Brent, hun frustratie uiten: 'Nou, mijn leider is ouder, hij of zij zou beter moeten weten.' We moeten dus stoppen en pauzeren en dit begrijpen. Je kunt emotionele volwassenheid niet verwarren met chronologische leeftijd. In de Barry-Wehmiller-cursus bestuderen we een gedragsprofieltendens genaamd DiSC. En als je dat bestudeert, leer je dat mensen ander gedrag met zich meebrengen. En het feit dat iemand 30, 40 of 50 is, betekent niet dat die persoon van nature een betere leider zal zijn, alleen maar omdat hij of zij meer ervaring heeft of ouder is. Je kunt emotionele volwassenheid en communicatie-effectiviteit of leiderschapseffectiviteit niet gelijkstellen aan chronologische leeftijd. En dat is een van die lessen, ze zitten daar gewoon met hun mond open, ze snappen het, ze denken erover na. Ik zie hun wielen draaien. En het is iets dat ik uiterst eenvoudig noem, maar eenvoudigweg diepgaand.
Brent: Omdat je met jongere studenten werkt en met leidinggevenden die al een tijdje in het spel zitten, krijg je een goed perspectief op het landschap van vandaag. Wat geeft jou veel hoop in termen van de leiders van morgen en de bedrijven van morgen en hoe ontwikkelen zich hopelijk meer empathische en zorgzame organisaties? Waar is uw gevoel van hoop als u deze beide ziet, die hele reeks leiders en toekomstige leiders op dit moment?
Lisa: Ik heb wel hoop, Brent, en misschien is een deel daarvan dat ik de neiging heb positief te zijn en misschien een beetje idealistisch, maar we leven in een heel, heel complexe samenleving. We leven in een zeer complexe tijd. En ongeacht je leeftijd of diversiteit, wat ons ook anders maakt, ik denk dat we als menselijke wezens veel meer op elkaar lijken dan dat we verschillend zijn. We moeten leren onze verschillen te vieren en onze verschillen te erkennen. En we moeten leren deze zorgzame culturen te creëren en te laten ontstaan. En nogmaals, het gebeurt niet van de ene op de andere dag, maar ik geloof wel dat als we het gedrag dat we bij andere mensen willen zien, kunnen blijven modelleren, het zijn eigen energie zal krijgen.
Aan het begin zei ik dat er veel slechte leiders zijn, heel erg goede mensen, maar sommigen zijn helaas heel slechte leiders. Ik geloof niet dat mensen 's ochtends wakker worden, dat leiders 's ochtends wakker worden en willen falen. Dit gaat naar de bedoeling. We praten veel over intentie. Ik denk niet dat een leider 's ochtends opstaat met de gedachte: "Goh, ik wil vandaag naar binnen gaan en echt falen in mijn leiderschap, en ik wil mijn werknemers verpletteren, en het kan me niet zoveel schelen." over wie dan ook." Ik denk niet dat mensen wakker worden met die mentaliteit. Gebeurt dat nu? Vindt dat gedrag daadwerkelijk plaats? Natuurlijk doet het. Omdat sommige mensen, leiders die al actief zijn in organisaties, om de een of andere reden de weg kwijt zijn.
Maar het goede nieuws en waar de hoop, je vroeg naar hoop, waar mijn hoop vandaan komt, ik geloof dat we mensen en organisaties terug naar het centrum kunnen trekken. En we kunnen niet alles voor alle mensen zijn. En ik weet dat Bob vaak een van de vragen stelt die hem het meest worden gesteld door het publiek. Mensen begrijpen de boodschap en zeggen misschien: "Bob, dit is geweldig en geweldig en interessant, en ik begrijp het als het publiek van mij vraagt, maar wat over de mensen die het niet snappen?" En het antwoord van Bob, en ik sluit me daar bij aan: "Nou, we moeten ze helpen het te krijgen, want het is onze verantwoordelijkheid als leiders."
En een van de andere lessen waar Bob het over heeft: "Met grote voorrechten komt een grote verantwoordelijkheid." Met leiderschap, in een leiderschapsrol, Brent, hoef je niet minder werk te doen. Je wordt geroepen om meer werk te doen en dat brengt een grote verantwoordelijkheid met zich mee. Het is dus onze plicht om mensen te helpen onderwijzen, omdat we deze informatie hebben, we dit begrip hebben, en we het enigszins hebben uitgedacht. Nogmaals, ik sta nooit voor een klaslokaal, noch sta ik voor een publiek en beweer dat ik alle antwoorden heb. In feite begin ik een professionele ontwikkelingssessie of het begin van een semester altijd met te zeggen: "Ik sta voor je als een zeer onvolmaakt individu, omdat ik een eeuwige student ben." En ik denk dat ieder van ons, op het moment dat we het gevoel hebben dat we op welk niveau of in welke roeping dan ook in het leven zijn aangekomen, het moment is waarop we stoppen met leren en beginnen te falen.