Bob Chapman, CEO van Barry-Wehmiller, zegt vaak dat je om een echt menselijke leider te zijn, de vaardigheden en moed nodig hebt om te geven om anderen.
Vaak, wanneer je in de rol van leider wordt geplaatst, is de traditionele manier om de mensen binnen je span of care te zien als functies. Dus je probeert ze te laten doen wat je wilt, zodat je succesvol kunt zijn, niet omdat je om ze geeft. Het gaat er niet om wie die mensen zijn of waarom ze ertoe doen. Ze zijn gewoon een functie voor jouw succes of het succes van je organisatie. Zorg is gereserveerd voor familie en vrienden buiten de deuren van het kantoor.
Maar, zegt Bob, zorgzaamheid is wat we meer nodig hebben op de werkplek. Iedereen in het team – met name leiders – moet zijn emotionele pantser afwerpen. Alleen dan maken we diepere verbindingen, zodat de 40 uur per week die we buitenshuis doorbrengen niet uitputtend maar vervullend zijn. Als leiders moeten we werkomgevingen creëren waarin onze teamleden zich veilig, verzorgd en comfortabel voelen om hun ware, volledig menselijke zelf te zijn.
Dit is ook een van de belangrijkste inzichten in een nieuw boek waarin Bob en Barry-Wehmiller voorkomen. Het heet De reis van leiderschap: hoe CEO's leren om van binnenuit te leiden. Het is geschreven door vier senior partners van McKinsey and Company, een van de meest prestigieuze adviesbureaus ter wereld. Het is een kijkje achter de schermen bij McKinsey's stapsgewijze aanpak om leiders zowel professioneel als persoonlijk te transformeren, die is verkregen door lessen uit het legendarische CEO-leiderschapsprogramma "The Bower Forum", dat de afgelopen tien jaar meer dan 500 wereldwijde CEO's heeft geadviseerd, evenals McKinsey's wereldwijde CEO-adviespraktijk.
In de podcast van vandaag bespreken we een gesprek tussen Bob en Ramesh Srinivasan, een van de McKinsey Senior Partners die medeauteur is van The Journey of Leadership. We praten over wat het betekent om van binnenuit te leiden en hoe dat aansluit bij Bobs gedachten over zorg op de werkplek.
Afschrift
Ramesh Srinivasan:
Dus, mijn naam is Ramesh Srinivasan. Ik ben een senior partner bij McKinsey. Ik ben geboren in India. Ik ben opgegroeid in India. Helaas overleed mijn vader toen ik 12 jaar oud was, dus ging ik naar een openbare school in India, en ik had het geluk dat ik een fantastische opleiding kreeg op een school genaamd Kendriya Vidyalaya of Central School. Het is een school die wordt gerund door de Indiase overheid en tegen zeer lage kosten. Ik kreeg een geweldige opleiding. Mijn favoriete lerares was mijn bibliothecaris. Ze gaf me toegang tot alle kennis ter wereld, en belangrijker nog, ze creëerde een veilige plek voor mij als kind dat een beetje eenzaam opgroeide. Het creëerde een veilige plek waar ik de wereld kon verkennen, veel meer kon leren. Dat opende mijn geest, en ik kon de kracht van onderwijs zien, de kracht van leren, en een van de ideeën die ik heel vroeg leerde is een citaat van Mahatma Gandhi, "Leef elke dag alsof het je laatste is. Leer elke dag alsof je voor altijd leeft."
Dus dat was echt een grote les die bij me is blijven hangen. Ik ging naar alle gebruikelijke hogescholen in India, het IIT, het Indian Institute of Technology, en ging toen 30 jaar geleden bij McKinsey werken. De eerste 11 jaar heb ik in India doorgebracht en ik ben ongeveer 19 jaar geleden naar New York verhuisd. Ik heb in de gezondheidszorg gewerkt, dus dat is de sector die ik goed ken. Ik ben een student leiderschap via het Bower Forum, waar ik samen met Hans-Werner Kass co-decaan ben, en ik heb altijd al interesse gehad om het terug te betalen. En ik raakte betrokken bij onderwijs, mijn vrouw en ik - we zijn 30 jaar getrouwd. We raakten meer dan 20 jaar geleden betrokken bij onderwijs, en ongeveer vijf jaar geleden werd het niet alleen een hobby, maar ook een professionele prioriteit. Dus ik leid de maatschappelijke verantwoordelijkheid voor McKinsey en ik zit in vijf non-profit besturen. Dus, de combinatie van mijn werk in de gezondheidszorg, mijn leiderschapswerk via het Bower Forum en mijn werk met maatschappelijke impact, geeft mij veel voldoening. Het heeft mij geholpen om 30 jaar bij McKinsey te blijven en misschien zelfs nog wel een paar jaar langer te blijven, Brent.
Brent Steward:
Kunt u ons iets vertellen over het Bower Forum, wat het is en wat u ermee hoopt te bereiken?
Ramesj:
Dus, het idee van het Bower Forum ontstond 12 of 13 jaar geleden, en Claudio Feser, die jullie ook allemaal goed kent, was een van de oprichters van het Bower Forum. Wat hij en wij allemaal beseften, was dat de rol van een CEO of een senior leider in de organisatie, het eigenlijk best eenzaam kan worden naarmate je seniorer wordt, en het is moeilijk om objectief advies te krijgen van mensen om je heen. En dus vonden we dat het waardevol was om een groep leiders te creëren die samen kunnen komen en er voor elkaar kunnen zijn, een peer learning-groep kunnen zijn die zowel een bron van reflectie is, maar ook de spiegel kan voorhouden aan iemand die zijn eigen leiderschapsreis doormaakt. En mensen kunnen hun eigen mandaat verkennen, wie ze zijn, wat hen energie geeft, en ook wat lessen en ideeën met hen delen, zodat de leider wat meer zelfreflectie kan doen, dieper inzicht in zichzelf kan krijgen, een groep mensen heeft die hen de waarheid gaan vertellen en wegloopt met een paar concrete ideeën die ze vervolgens als leider kunnen implementeren als ze terugkeren naar hun eigen dagelijkse baan.
Brent, dat was het idee achter het Bower Forum. We hebben ook een groep fantastische docenten. Bob was een docent voor het Bower Forum. We hebben Dan Vasella van Novartis, vele anderen die CEO's zijn geweest die geweldige leiders zijn geweest, Dan die als docent fungeert samen met een paar van ons van McKinsey die vervolgens de container creëren voor mensen om te verkennen en om hun eigen volledige potentieel te ontketenen, Brent.
Brent:
Toen je na je studie bij McKinsey aan de slag ging, wat was toen je eerste indruk van leiderschap of traditioneel management? En hoe heeft dat zich ontwikkeld tot het op papier zetten van ideeën die heel anders zijn dan ze voorheen waren?
Ramesj:
Ja, wat mij bij McKinsey bracht was het idee van leren. Zoals ik al zei, hoewel ik naar de business school was gegaan, had ik een zeer beperkte werkervaring, en ik vond dat consulting en McKinsey in het bijzonder een geweldige manier zou zijn om te leren. Leren hoe te communiceren en leren hoe te werken in een team, leren hoe problemen op te lossen, leren hoe mijn eigen werk te managen. En ik vond dat het een geweldig platform was. Dus dat is wat mij bij McKinsey bracht. En die stukken werkten echt, en ik kreeg veel feedback, coaching, investering in mijn eigen ontwikkeling, en dat is wat mij ertoe bracht om bij McKinsey te zijn in de eerste paar jaar. Ik denk dat de grootste verandering in mezelf en in McKinsey zelf in de afgelopen 20, 30 jaar het idee van doel is.
Ik denk dat het idee van het doel is dat wij als McKinsey zelf, we hadden een heel duidelijke missie en we hadden een heel duidelijke set waarden. En ik denk dat we beseffen dat we het doel veel meer moeten inbedden in wat we doen. Dus de afgelopen 10, 15 jaar zijn we op reis geweest om echt ons eigen doel te verwoorden, maar belangrijker nog, om dat doel na te leven en te kijken hoe we een positief verschil kunnen maken in de wereld om ons heen. En als ik terugkijk op mijn eigen reis, is dat wat mij meer dan 20 jaar geleden in het onderwijs bracht en non-profitorganisaties in India hielp. Een van de organisaties waar ik veel mee werk, is Teach for India. We hielpen Teach for India 15 jaar geleden op te richten en toen trad ik vele jaren geleden toe tot het bestuur. Ik heb deel uitgemaakt van de reis met hen. Teach for India-alumni bereiken nu 50 miljoen kinderen in India en onze alumni hebben een ongelooflijke impact op de wereld.
En vijf, zes jaar geleden ging ik van het alleen ondersteunen van individuele organisaties naar het leiden van McKinsey's eigen maatschappelijke verantwoordelijkheid in de VS. En ik realiseerde me dat, en wij als bedrijf hebben ons gerealiseerd dat we een grote verplichting hebben aan de gemeenschappen om ons heen, aan de maatschappij om ons heen. En het was een grote les voor me, omdat ik een rol heb gespeeld in de vijf non-profitorganisaties die ik steun, maar ook toezicht heb gehouden op onze eigen reis van maatschappelijke impact en mijn collega's heb ondersteund en mijn collega's heb uitgedaagd om ook een positieve rol te spelen in de maatschappij, de gemeenschap in het algemeen, Brent.
Brent:
Bobs boek, Iedereen doet er toe, kwam ongeveer 10 jaar geleden uit. Het boek Bewust kapitalisme kwam een paar jaar daarvoor uit door onze goede vriend Raj Sisodia. Al die jaren zien we nog steeds een behoefte aan die, deze boodschappen. En jullie zagen duidelijk een behoefte aan de boodschap van jullie boek, die volgens ons echt aansluit bij de boodschap van ons boek. Vertel ons wat jullie ertoe heeft aangezet om het boek te schrijven en hoe belangrijk die boodschap nu is.
Ramesj:
Ja, wat ons ertoe bracht het boek te schrijven, is dat we het gevoel hadden dat we een dataset hadden met de 500 CEO's die het Bower Forum hadden doorlopen en al ons werk dat we met klanten hadden gedaan over wat kan helpen de kracht van mensen te ontketenen en te leiden tot prestaties op de lange termijn. We vonden dat we wat inzichten hadden uit beide bronnen en we dachten dat het erg nuttig zou zijn om die inzichten naar de wereld te brengen. Ik denk dat de reden dat we de boodschap hebben geformuleerd, zoals ik al eerder zei, toen we keken naar de geopolitiek in de wereld, de snelheid van verandering in de wereld, we vonden dat het idee dat een leider alle antwoorden heeft en mensen gewoon vertelt wat ze moeten doen, gewoon niet kan werken en niet kan leiden tot duurzame prestaties, duurzame levering van doelen of het ontketenen van het volledige potentieel van mensen. Dus daarom vonden we dat er behoefte was aan een nieuw paradigma van leiderschap, en we voelden dat er een inherente spanning was die we zagen dat deze leiders succesvol overwonnen, waar ze aan de ene kant echt stoutmoedig waren, maar tegelijkertijd nieuwsgierig en luisterend en nederig genoeg waren om hun team te betrekken.
We zagen leiders die heel machtig waren met een heel ambitieuze visie, en toch tegelijkertijd kwetsbaar waren en zeiden dat ze niet alle antwoorden op vragen wisten. En toen we deze leiders zagen en we zagen leiders die een heel gedurfde visie deelden en ook heel coöperatief waren, zal ik je een voorbeeld geven van Wendy Kopp van Teach for All. Ze richtte Teach for America succesvol op, maar toen ze Teach for All lanceerde, en nu is Teach for All in 60 landen, realiseerde ze zich dat ze dat draaiboek niet zomaar kon brengen en dat over de hele wereld kon repliceren. Ze moet de context in deze verschillende landen begrijpen en ze moet andere ondernemers inspireren, zoals de oprichter van Teach for India, Shaheen Mistri. Dus het is die balans die we deze leiders zagen brengen naar de wereld, en dat is wat ons ertoe bracht om het boek te publiceren en deze verhalen met de wereld te delen, Brent.
Bob Chapman:
Ik wist niet dat u zich richt op de gezondheidszorg, maar ik heb het voorrecht gehad om te spreken in de gezondheidszorg: CEO's, ziekenhuizen en een aantal evenementen, en ik vind dat dit probleem van leiderschap een nog grotere uitdaging is in de gezondheidszorg dan in het bedrijfsleven. En ik zeg dat we zorg in de gezondheidszorg moeten brengen, want als de artsen en verpleegkundigen zich niet verzorgd voelen, hoe kunnen ze dan voor de patiënten zorgen die we willen helpen? Dus het zou interessant zijn om daar met u over door te gaan, want ik heb het voorrecht gehad om in die sector te spreken, en we hebben daar wanhopig hetzelfde nodig. We hebben leiders van onze gezondheidszorgorganisaties nodig met de vaardigheden om voor de verzorgers te zorgen en alleen al de burn-outratio van artsen en verpleegkundigen vandaag de dag te zien door de druk waarmee ze worden geconfronteerd door kostendruk en gebrek aan, noem het echt menselijk leiderschap in de gezondheidszorg.
Brent:
Laten we het daar eens over hebben. Denk aan het boek. Als je nadenkt over de reis van leiderschap en je denkt aan de gezondheidszorgsector, wat heb je dan gezien in de jaren dat je erin hebt gewerkt, in termen van hoe het zich verhoudt tot wat jullie in het boek schrijven en wat er daadwerkelijk wordt beoefend in de gezondheidszorgsector?
Ramesj:
In mijn werk, in het Bower Forum, werk ik met leiders, niet alleen in de gezondheidszorg, maar zelfs daarbuiten. In mijn werk voor cliënten doe ik meer werk in de gezondheidszorg. Dus mijn perspectieven op leiderschap in die zin, Brent, gaan verder dan alleen de gezondheidszorg. Dus misschien begin ik met een breder kader en duik ik dan in de gezondheidszorg. Ik denk dat wat we hebben waargenomen, is dat de geopolitiek in de wereld vandaag de dag veel complexer is geworden dan ooit tevoren. Klimaatverandering is echt en heeft een enorme impact op de wereld. Jouw technologie met AI, GenAI, is een grote verstoring in de wereld. Dus al deze veranderingen en het tempo van verandering worden alleen maar versneld in de wereld. Dus het dwingt leiders om enerzijds na te denken over wie ze zijn, wat hun doel is en hoe ze dat doel in de wereld willen brengen.
Bob is een fantastisch voorbeeld van een doel, en hoe hij dat gebruikt, en zijn eigen doel is zo duidelijk in de wereld. We vonden leiders in het Bower Forum, onze deelnemers, onze faculteit, succesvolle leiders met een heel duidelijk gevoel van doel in deze wereld die snel verandert en dat gebruiken om teams en organisaties te inspireren. En ik denk Hans-Werner sprak hierover in de podcast met jullie allemaal. Dit idee van een imperiale CEO die alles weet wat wij denken, is niet langer relevant. Leiders moeten eigenlijk nederig genoeg zijn, moeten leren van de mensen om hen heen, moeten empathie tonen, wat een van de belangrijkste thema's is waar Bob het ook over heeft in het boek. En die empathie gebruiken, die connectie gebruiken om te leren van de mensen om hen heen en dat gebruiken om teams en instellingen te inspireren. Dus dat is het idee dat we in het boek naar voren brengen, en we noemen het inside out leadership. Het is heel complementair aan het concept van mensgericht leiderschap waar jullie het allemaal over hebben.
Ik ben het eens met Bob. Ik denk dat dit concept in de gezondheidszorg absoluut cruciaal is vanuit het perspectief van patiënten en de zorg voor patiënten en het helpen van patiënten om te gaan met wat er in de wereld gebeurt. En ook vanuit het perspectief van artsen en verpleegkundigen of aan de kant van de life sciences, mensen in de R&D- en productiekant van de gezondheidszorg, het helpen van leiders om na te denken over hun eigen doel, wie ze zijn, hoe ze daarin willen leven, hoe ze voor patiënten willen zorgen en het ook willen gebruiken voor hun eigen welzijn. Ik ben het helemaal met Bob eens, ik denk dat de uitdagingen op het gebied van mentale gezondheid echt acuut zijn in de wereld als geheel, maar ook het risico en de dreiging van burn-out is inderdaad heel, heel hoog in de gezondheidszorg. En dus, mensen helpen om voor zichzelf te zorgen, zich te richten op hun eigen doel en dat vervolgens te gebruiken om waarde te creëren voor hun klanten, hun patiënten, denken we dat dit de duurzame manier is om in de wereld te leven, Brent.
Bob:
En Barry-Wehmiller, de manier waarop we het beschrijven is mensen, doel en prestatie. En het begint met mensen, omdat de manier waarop we leidinggeven van invloed is op de manier waarop mensen leven. Omdat ik nooit geleerd heb, nooit gehoord heb, had ik geen idee dat de manier waarop ik Barry-Wehmiller zou leiden van invloed zou zijn op het huwelijk van mensen en de relatie met hun kinderen. Oké, omdat we vandaag de dag in een maatschappij leven waarin 88% van alle mensen het gevoel heeft dat ze werken voor een organisatie die niet om hen geeft, wat van invloed is op de manier waarop ze naar huis gaan en hun partner behandelen, zich gedragen in onze gemeenschappen. En zoals Tom Friedman zegt, creëert het een soort armoede van waardigheid. Het gaat niet om salaris, het gaat niet om voordelen, het gaat om de manier waarop we behandeld worden, mensen naar huis sturen, wetende dat ze ertoe doen. Dus nogmaals, we beginnen met mensen rond een doel dat hen inspireert om hun gaven te delen, en dan praten we over prestatie. Als we geen waarde creëren in overeenstemming met de verwachtingen van onze investeerders, verliezen we hun vertrouwen en ons vermogen om het leven van mensen vorm te geven. Dus, het is allemaal gratis. Het is niet van iemand. Dus ik ben benieuwd, als je nadenkt over het werk dat je hebt gedaan met alle organisaties, hoe verhoudt dat idee van mensen, doel en prestatie zich tot jou? Want nogmaals, onze algemene richtlijn is dat we succes meten aan de manier waarop we het leven van mensen raken.
Ramesj:
Dat concept resoneert erg, Bob. Ik denk dat het idee van mensen, doel en prestatie heel erg consistent is met wat we hebben gezien, niet alleen in het Bower Forum, maar ook in ons bredere onderzoek rond organisaties. En wat de duurzame prestaties van organisaties op de lange termijn ontketent, is het vermogen om voor mensen te zorgen, het volledige potentieel van mensen te ontketenen, in mensen te investeren en dat te doen met een consistent doel, een gevoel van missie in de organisatie, een kernset van waarden. Dat is wat vervolgens de prestaties op de lange termijn aanstuurt. Dus, heel erg consistent met ons onderzoek en heel erg afgestemd op wat we ook bij andere succesvolle leiders hebben gezien, Bob.
Bob:
Dus, ik was erg ontroerd, Ramesh, want toen ik hoorde van je interesse om onze boodschap in je boek op te nemen, OK, ik was enorm ontroerd omdat, zoals je zei, je honderden CEO's hebt ontmoet, je hebt veel, veel, veel Bower-formulieren gehad, en dit was misschien acht of negen, tien jaar geleden dat, zoals in New York met jou voor het Bower Forum, wat bleef je bij dat onze boodschap verhief tot een boodschap die je in je boek wilde opnemen? Ik bedoel, ik ben ongelooflijk ontroerd, maar ik ben benieuwd wat je echt aanspreekt dat je in het boek wilde overbrengen? En ik hou van de titel (van het hoofdstuk, "For People to Care, Show Them You Care"), de zorgzaamheid.
Ramesj:
Ik denk dat wat mij is bijgebleven en wat ons is bijgebleven, een van de kerngedragingen is die we zien. Ons leiderschapsmodel draait om wat we noemen "leid jezelf, leid anderen, leid instellingen." En in die reis denken we eigenlijk dat het begrip empathie heel, heel cruciaal is. Het begrip zorgzaamheid is heel fundamenteel voor wat we beschrijven in ons leiderschapsmodel. En we vonden, Bob, dat jij en wat jullie allemaal doen bij Barry-Wehmiller eigenlijk het concept van zorgzaamheid en empathie vertegenwoordigen, waarvan we zagen dat het heel cruciaal was voor leiders om te absorberen. En dat is wat ons ertoe bracht om naar jou toe te komen en je verhaal te delen in het hoofdstuk over het brengen van empathie in de wereld. En we zagen een paar andere leiders, als je je herinnert, dat hoofdstuk heeft eigenlijk een verhaal van Frank D'Souza, een andere leider die een organisatie genaamd Cognizant vele, vele jaren leidde.
Hij zat in de raad van bestuur van GE, een zeer succesvolle leider die enerzijds enorme waarde creëerde voor aandeelhouders, maar tegelijkertijd ook het idee van doel en mensen, samen met prestaties, in zijn werk bracht. Als er een werknemer was, had hij honderdduizenden werknemers bij Cognizant toen hij CEO was, maar hij wist dat het een dienstverlenend bedrijf was. En om een succesvol dienstverlenend bedrijf te leiden, moet je werknemers daadwerkelijk machtigen. Dus als iemand, een softwareprogrammeur in de frontlinie, Frank een e-mail zou sturen, zou hij altijd op ze reageren, zelfs als dat betekende dat ze naar iemand anders moesten worden doorverwezen. Maar de connectie die hij had, zijn vermogen om honderdduizenden mensen te inspireren, is wat ons ertoe bracht hem in datzelfde boek op te nemen. En toen hetzelfde, het gevoel van doel dat hij had toen hij Cognizant bouwde om technologie te ontketenen, maar ook Cognizant is in de eerste 20, 30 jaar echt een van, samen met andere IT-dienstverlenende bedrijven, een motor van groei geweest voor het land zelf. En Frank was er heel duidelijk over dat dat de instelling was die hij bouwde. Wij vinden dat de wereld van leiders als jij en Frank moet leren, Bob.
Bob:
Zorgen is niet iets dat je vanaf maandag kunt doen. Je kunt geen wetgeving maken, je kunt zorg niet voorschrijven. Je moet mensen leren hoe ze moeten zorgen. En dus ben ik benieuwd vanuit jouw perspectief, omdat ons onderwijssysteem ons academische vaardigheden leert om een baan te krijgen, en we worden vaak gepromoveerd tot leiderschapsposities, zonder de menselijke vaardigheden om te combineren met onze academische vaardigheden om leiders te worden. En ik zie dit in elk deel van onze samenleving. Dus, ik ben benieuwd vanuit jouw perspectief, deze echt fijne heren die leiding geven aan enkele van Amerika's grote bedrijven, ze worden gedreven om resultaten te behalen, ze worden gepromoveerd. Dus, hoe gaan we van, wat er met mij is gebeurd, de lens waardoor ik mensen zag, ik zag oorspronkelijk in mijn zakelijke opleiding mensen als functies voor mijn succes. Ik was aardig, we hadden een aardig bedrijf, maar de manier waarop ik ze zag was accountants, ingenieurs, uurloonwerkers, vakbond, et cetera.
En die dag op de bruiloft toen mijn lens werd omgedraaid, en ik de 13,000 mensen in onze wereldwijde organisatie van Japan tot India tot Servië tot Italië zag, niet als functies, maar ik zag ze als iemands kostbare kind. En de manier waarop je mensen ziet, beïnvloedt de manier waarop je ze behandelt. Dus, ik ben gewoon nieuwsgierig vanuit jouw standpunt, hoe we een land dat zich richt op economische factoren, OK, aandelenkoers, winstgevendheid, organische groei, nemen en hoe we de menselijke kant hierin brengen als ze geen menselijke vaardigheden worden geleerd, ze worden geleerd om resultaten te behalen. Vanuit jouw perspectief, hoe gaan we naar een maatschappij waarin leiders mensen in hun zorg zien als iemands kostbare kind, niet als functies voor de organisatiedoelen?
Ramesj:
Ja, je hebt gelijk, Bob. Zelfs als ik naar mezelf kijk, was ik erg gefocust op, zoals je zei, academische prestaties, leren en een prestatiegerichte oriëntatie die door de maatschappij om me heen werd bijgebracht. En ik denk dat ik in de loop van de tijd heb geleerd hoe belangrijk het is om zorgzaam te zijn, goed naar mensen te luisteren, contact te maken met mensen. En ik denk dat we in het Bower Forum hetzelfde zien. We komen binnen met een visie op wat het mandaat van de leider is. En je herinnert je dat misschien ook nog van toen je zelf docent was, waar we de vraag stellen, vooral omdat leiders steeds meer vaste aanstellingen krijgen, niemand zal ze vertellen wat ze moeten doen, maar ze hebben eigenlijk zowel de kans als de plicht om echt te graven in wat hun mandaat is. En de manier waarop we leiders aanmoedigen om dat te doen, is door na te denken over al hun verschillende stakeholders, na te denken over hun klanten en wat hun klanten willen, dieper na te denken over hun werknemers en wat het volledige potentieel van de mensen in de organisatie zal ontketenen, na te denken over hun investeerders en wat rendement zal opleveren voor investeerders, maar na te denken over de maatschappij en wat de gemeenschap en de maatschappij om hen heen nodig hebben?
Dus, door diep in elk van deze verschillende stakeholders te duiken en na te denken over waar er afstemming is, waar er een kloof is, kunnen leiders hun mandaat definiëren. En in het Bower Forum besteden we ook tijd aan het interne deel van leiderschap, waar ik het over had, namelijk nadenken over wat hun doel is? Wie zijn ze? Wat zijn de cruciale momenten die hun leven hebben gevormd? Hoe willen ze hun doel nastreven? En dan de behoeften van de stakeholders combineren met hun eigen gevoel van doel om vervolgens een mandaat te creëren om een aspiratie te creëren voor zichzelf, voor hun teams, voor de instellingen, en dat te gebruiken om vervolgens keuzes te maken. En door dat proces, dieper ingaan op hun teams, luisteren naar hun teams en brengen, een van de ideeën waar we het over hebben is de balans tussen moed en nieuwsgierigheid.
En Stéphane Bancel van Moderna is een geweldig voorbeeld. Toen Covid uitbrak, stelde hij een zeer gedurfde ambitie om een vaccin op de markt te brengen. Maar tegelijkertijd realiseerde hij zich dat hij geen antwoorden had op heel veel uitdagingen. Ze hebben nooit een vaccin ontwikkeld, ze hebben nooit een enkele dosis geproduceerd, en hij stelde een doel van hoe kun je een miljard doses produceren aan zijn hoofd productie. Maar wat hij zei was, hoe kan ik je helpen om een miljard doses te maken? Dus ja, hij stelde een ambitieus doel, maar tegelijkertijd liet hij zien dat hij om je gaf, hij liet zien dat hij er was om te ondersteunen, hij liet zien dat hij nieuwsgierig genoeg was en bereid was om zijn mouwen op te stropen om vervolgens met zijn team problemen op te lossen om erachter te komen hoe deze uitdagingen overwonnen konden worden. En dat is het leiderschapsmodel dat we zagen bij deze succesvolle leiders, Bob.
Brent:
Vertel eens wat meer over het concept van leidinggeven van binnenuit. Hoe ben je op die taal of manier van denken over dingen gekomen?
Ramesj:
Ik denk dat het concept van inside out voortkwam uit het idee dat leiders een duidelijk gevoel moeten hebben van hun doel, wie ze zijn, wat ze proberen te bereiken en iets moeten hebben dat veel verder gaat dan hun eigen leven en een wereld moeten achterlaten die beter is dan wat ze hebben geërfd, terwijl ze dat doel vervolgens gebruiken om hun teams te inspireren, hun instellingen te inspireren, mensen te betrekken, input te krijgen van mensen om hen heen, zodat ze de steeds veranderende problemen waarmee ze in hun context worden geconfronteerd, kunnen oplossen en dat leiderschap naar de buitenwereld kunnen brengen. Dus dat is wat ons tot dit concept van inside out leiderschap heeft geleid, Brent.
Bob:
De meeste CEO's waarmee u in Bower Forum werkt, rapporteren aan en worden geselecteerd door directeuren, in veel gevallen goede, echt goede mensen die succesvol zijn geweest in de verschillende vakgebieden. Welke boodschap wilt u dat raden van bestuur uit uw boek halen met betrekking tot hun rentmeesterschap van de mensen die zij het voorrecht hebben te dienen, niet alleen de cliënten, maar ook de teamleden van hun organisatie? Omdat ik het erg moeilijk vind om raden van bestuur cultuur te laten aanpakken en ze kunnen enquêtes houden, maar welke wijze woorden zou u uit uw boekwerk en uw Bower Forum-werk aan raden van bestuur willen geven?
Ramesj:
Misschien twee boodschappen, Bob. We zouden zeggen, ten eerste, het concept van mensen, doel en prestatie, zien we als cruciaal voor de lange termijnwaarde. En daarom moeten besturen nadenken over hoe ze investeren in mensen? Hoe investeren ze in cultuur zodat ze kunnen ontketenen, en ze kunnen ondersteunen, ze kunnen mogelijk maken, ik zou moeten zeggen, duurzame prestaties op de lange termijn bij de instellingen die ze overzien? En ik noemde dit eerder, al ons onderzoek wijst uit hoe belangrijk het is om te investeren in cultuur, in mensen om duurzame prestaties te stimuleren. En dan de tweede boodschap die ik zou hebben, ik zei dit al, de rol, het idee van een imperiale CEO is voorbij. Leiders moeten nadenken over wie ze zijn, wat hun doel is? Wat willen ze doen in de wereld, en hoe leven ze daar elke dag naar? En wat doen ze om hun teams en instellingen te inspireren? Dit idee dat een leider alle antwoorden weet, kan teams en hun organisaties vertellen wat er gedaan moet worden, wij denken dat dit niet de weg is en niet de manier om duurzame prestaties te creëren, vooral niet in een wereld die voortdurend verandert en evolueert. Dus, leiders moeten nederigheid oefenen. Leiders moeten nieuwsgierigheid inbrengen. Leiders moeten een idee van collectief leiderschap inbrengen om prestaties op de lange termijn te ontketenen is de tweede boodschap die we voor besturen zouden willen hebben, Bob.
Bob:
Ik denk, ik zeg dat we in een wereld leven waarin mensen streven en we succes erkennen. Mensen die geld, macht en positie verwerven. En als ze dat eenmaal hebben bereikt, schrijven ze cheques uit aan liefdadigheid en iedereen zegt dat ze een geweldig persoon zijn. Mijn wijze woorden aan leiders zijn dat de grootste daad van liefdadigheid niet de cheques zijn die je uitschrijft. De grootste daad van liefdadigheid is de manier waarop je de mensen behandelt die je het voorrecht hebt te leiden, omdat we de non-profitorganisaties nodig hebben om de gebrokenheid te helen die door het management wordt gecreëerd. En voor mij doen woorden ertoe. Ik ben erachter gekomen dat het woord 'management', naar mijn mening, de manipulatie van anderen voor mijn succes betekent, in tegenstelling tot leiderschap, wat het rentmeesterschap is van de levens die je het voorrecht hebt te leiden.
En dus, totdat we dat krijgen, doen we zoveel vernietiging over menselijke waarde denken, of zo gericht op economische waarde, maar wat we hebben ontdekt wanneer mensen zich verzorgd voelen, zullen ze niet alleen lagere zorgkosten hebben, maar de mensen zullen ook naar huis gaan en hun familie beter behandelen, wat veel betekent voor een leider. En dus, wat we hebben ontdekt is dat wanneer je mensen leert hoe ze moeten zorgen, je deze collectieve waarde krijgt van mensen die naar hun werk komen om niet alleen hun rol goed te vervullen, maar ook om de organisatie en hun teamgenoten te dienen. Dat is ons doel totdat we het zakelijk onderwijs moeten veranderen om mensen deze menselijke vaardigheden te geven, om ze de wereld in te sturen, klaar om goede rentmeesters te zijn van de levens die ze raken. Resoneert dat met jouw soort achtergrond en opleiding?
Ramesj:
Nee, ik hou van de scheiding tussen management en leiderschap. En ik denk, Brent, dat jij die vraag stelde. Ik ben daar toen niet expliciet op ingegaan, en ik zie leiders echt als rentmeesters van de middelen waar ze de leiding over hebben. Het kunnen de menselijke middelen zijn, het kunnen de financiële middelen zijn, het kunnen de middelen van de aarde zijn waar ze toezicht op houden, en hoe handelen ze als trustees en rentmeesters in dat proces om het beste te doen wat ze kunnen en de wereld een betere plek achter te laten voor de volgende generatie. Dus dat idee spreekt me absoluut aan. Ik denk dat we in al ons werk een rol zien voor het bedrijfsleven, zoals we eerder bespraken, het bedrijfsleven als een kracht voor het goede in de wereld. We zien een rol voor non-profitorganisaties, we zien een rol voor de overheid. De vraag is, hoe spelen deze entiteiten dan een betekenisvolle rol door met elkaar samen te werken, elkaar beter te begrijpen, elkaar aan te vullen met hun respectievelijke mandaten om vervolgens de wereld een betere plek te maken? Breng naar mijn eerdere kader van duurzame inclusieve groei in de wereld. Dat is in ieder geval de mentaliteit die we meenemen.
En een van de ideeën, we raken het niet expliciet aan in het boek, maar het zit impliciet wel in ons werk, is dat succesvolle leiders we zien als wat een van onze, mijn collega's noemden een tri-sector atleet, leiders die in staat zijn om de private sector, publieke sector, sociale sector te begrijpen en dat in te brengen in wat ze ook doen in de wereld. Dus, in ieder geval binnen de McKinsey context, moedigen we leiders enorm aan en verwachten we ook tot op zekere hoogte dat ze in staat zijn om in deze verschillende horizonten te opereren, Bob.
Bob:
U noemde duurzaamheid vandaag meerdere keren in termen van iets dat belangrijk is, dat we de aarde respecteren en ervoor zorgen dat we de aarde behandelen als een hernieuwbare hulpbron. Het enige dat ik daaraan zou willen toevoegen, is de duurzaamheid van het menselijk ras. Ik denk dat we dachten dat als we deze industriële samenleving zouden creëren waarin mensen goedbetaalde banen, goede gezondheidszorg en voordelen hadden, we een samenleving zouden creëren waarin mensen in welvaart zouden leven en gelukkig zouden zijn. En helaas hebben we nu de meest welvarende economie in onze geschiedenis. Maar nogmaals, het hoogste niveau van depressie, angst en zelfmoord omdat we één ding vergeten zijn. We vergaten toen we samenkwamen in organisaties, we hebben leiders nodig met menselijke vaardigheden om goede rentmeesters te zijn, net zoals we ouders nodig hebben om goede ouders te zijn, we hebben leiders nodig om goede rentmeesters te zijn in de 40 uur per week dat we mensen onder onze hoede hebben. We moeten ons evenveel richten op de duurzaamheid van het menselijk ras als op de aarde waarop we leven.
Ramesj:
Nee, ik ben het met je eens, Bob. Ik ben het er honderd procent mee eens dat een duurzame aarde en duurzaamheid van de menselijke geest allebei even belangrijk zijn. Een van de andere investeringen die we als McKinsey hebben gedaan, is in het McKinsey Health Institute om echt na te denken over hoe we kunnen bijdragen aan het welzijn en een lang leven van mensen in de wereld, en onze belangrijkste focus daar ligt op de gezondheid van de hersenen en de mentale gezondheid van mensen, of het nu volwassenen, adolescenten of jongeren zijn. Ik denk dat dat een van de grootste uitdagingen van onze tijd is. En we hebben veel onderzoek gedaan naar wat er nodig is om een aantal van de uitdagingen op het gebied van de mentale gezondheid en de herseneconomie aan te pakken, wat beide kan leiden, om op jouw punt te komen, tot duurzaamheid, groei en het ontketenen van het potentieel van mensen en ook cruciaal is voor het aandrijven van de economie en voortdurende duurzame economische ontwikkeling. Dus ik ben het met je eens, Bob, over zowel een duurzame aarde als de duurzaamheid van het menselijk ras.
Bob:
We hebben deze theorie dat als we mensen een opleiding geven, ze een beter leven zullen hebben omdat ze meer inkomen zullen verdienen en gelukkiger zullen zijn en we hebben over het algemeen een zeer goed opgeleide samenleving, maar we hebben nog steeds het gevoel dat rijkdom geluk creëert en goede banen bij McKinsey of Moderna of zo, geluk creëren. En dat gebeurt niet omdat mensen zich niet gewaardeerd voelen. Dus, we werken nu heel hard in het basisonderwijs om mensen de vaardigheden van empathisch luisteren te geven, niet luisteren om te debatteren of te oordelen, maar luisteren om de waarde van anderen te valideren, hoe de goedheid in anderen te zien en nogmaals, en hoe een cultuur van dienstbaarheid te hebben, de kans grijpen om anderen te dienen. Dus tegen de tijd dat ze afstuderen, zijn ze klaar om de wereld in te gaan met een doel voor ogen om een leven van betekenis en doel te leiden en anderen te dienen. Van een soort ik-centrische wereld naar een wij-centrische wereld. Dus, we zijn heel erg op één lijn met jou. We zijn momenteel erg betrokken bij de onderwijsgemeenschap in het hele land en proberen deze sociale vaardigheden, deze menselijke vaardigheden, toe te passen op deze academische vaardigheden. Zo willen we dat mensen hun leven zien als een reis, en niet als een reeks gebeurtenissen die ze meemaken.
Ramesj:
Een van de non-profitorganisaties voor onderwijs waar ik mee werk heet Akanksha. Ze zijn een netwerk van charterscholen in India. En Ankanksha's eigen studentenvisie is niet alleen verankerd in academische excellentie, maar ook in agentschap en burgerschap. En een van de ideeën is om alle studenten te helpen nadenken over hun rol in de gemeenschap, hun rol, dit concept van dienstverlening en wat ze doen om de wereld een betere plek te maken. We denken eigenlijk dat het heel, heel vroeg in iemands ambtstermijn moet beginnen. Zelfs voor mij was het zo dat de opleiding die ik kreeg op een openbare school in India me de waarde en het belang deed beseffen van het terugbetalen of doorbetalen. Dus, ik herken dat idee heel erg, Bob.
Brent:
Vertel ons wat je hoop is voor het boek nu het in de wereld is. Wat is je hoop voor wat mensen ervan zullen krijgen en wat de impact ervan zal zijn?
Ramesj:
Onze hoop is tweeledig. Ten eerste hoop ik dat de lezers van het boek een manier hebben om te reflecteren op hun eigen doel en op hoe ze leidinggeven in de wereld. Neem een aantal van de praktische vragen en tips die we in het boek hebben, en ga daarom door met hun eigen leiderschapsreis en versnel hun eigen leiderschapsreis. Dat is één hoop. En dan is de tweede hoop om toe te voegen aan het veld. Je had het over bewust kapitalisme, je had het over alledaags leiderschap, het werk dat jullie allemaal hebben gedaan rond mensgericht leiderschap. Onze hoop is om toe te voegen aan dat corpus van werk en leiders en thought leaders te inspireren om hun eigen onderzoek en hun bijdrage aan dit veld voort te zetten, Brent. Dat zijn onze twee hoopvolle verwachtingen van dit boek.